Echipe virtuale în regim de telelucru (telemunca)

O echipă virtuală (cunoscută și sub numele de echipă dispersată geografic, echipă distribuită, sau echipă la distanță) se referă de obicei la un grup de persoane care lucrează împreună din diferite locații geografice și se bazează pe tehnologia de comunicare , cum ar fi e-mailul , FAX și servicii de conferințe video sau vocale pentru a colabora. Termenul se poate referi și la grupuri sau echipe care lucrează împreună asincron sau la niveluri organizaționale. Powell, Piccoli și Ives (2004) definesc echipele virtuale ca „grupuri de lucrători dispersați geografic, organizațional și / sau în timp, reuniți de tehnologiile informației și telecomunicații pentru a îndeplini una sau mai multe sarcini organizaționale.”  Conform lui Ale Ebrahim et. al. (2009), echipele virtuale pot fi, de asemenea, definite ca „grupuri temporare mici de lucrători în domeniul cunoașterii, dispersate geografic, organizațional și / sau în timp, care își coordonează munca preponderent cu tehnologiile informației și comunicațiilor electronice pentru a îndeplini una sau mai multe sarcini de organizare.”

Membrii echipelor virtuale comunică electronic și s-ar putea să nu se întâlnească niciodată față în față. Echipele virtuale sunt posibile datorită unei proliferări a tehnologiei fibrelor optice care a mărit în mod semnificativ sfera comunicării în afara amplasamentului. Echipele virtuale permit companiilor să procure cele mai bune talente fără restricții geografice. Potrivit lui Hambley, O’Neil și Kline (2007), „echipele virtuale necesită noi modalități de lucru peste granițe prin sisteme, procese, tehnologie și oameni, ceea ce necesită o conducere eficientă … în ciuda creșterii pe scară largă a muncii în echipă virtuale, există o focalizare relativ redusă pe rolul liderilor de echipă virtuală.”

Model

Există trei aspecte principale ale unei echipe virtuale – scop, oameni și linkuri. Deși scopul este un aspect important pentru toate organizațiile, este cel mai critic aspect pentru echipele virtuale; scopul este ceea ce ține împreună o echipă virtuală. Echipele virtuale nu au ierarhie sau alte structuri comune, deoarece este posibil să nu aparțină aceleiași organizații, iar scopul aici aduce și menține echipa împreună. Scopul este în general tradus în anumite etape de acțiune pentru ca oamenii să lucreze cu o structură definită constând din obiective comune, sarcini individuale și rezultate. O serie de factori pot afecta performanța membrilor unei echipe virtuale. De exemplu, membrii echipei cu un grad mai mare de atenție concentrată și niveluri agregate mai mici de disociere temporală (sau flux) pot avea performanțe mai mari. Mai mult, membrii cu un grad mai mare de concentrare a atenției pot prefera canale de comunicații asincrone, în timp ce cei cu niveluri scăzute de flux pot prefera canale de comunicare sincrone.

Structura

Powell, Piccoli și Ives  au găsit și au investigat 43 de articole despre echipe virtuale și au ajuns la concluzia că cercetările actuale au abordat patru domenii principale ale acestuia.

xxxxxxxxxxxx

Intrări

Proiectarea unei echipe virtuale (EV) înseamnă pur și simplu că formarea unei EVar trebui planificată. Aceasta înseamnă structurarea interacțiunilor; ce fel de instrumente de comunicare sunt utilizate, cât timp față în față va fi posibil etc. Cercetările au constatat că exercițiile de consolidare a echipei  stabilesc norme comune (Sarker și colab., 2001, p. 50) iar stabilirea unei structuri clare a echipei  ajută echipa să reușească.  Kirkman și colab.  a constatat empiric că a avea mai multe întâlniri față în față a îmbunătățit abilitarea echipelor virtuale, ceea ce duce la o mai bună învățare. Numeroase probleme de comunicare pot fi deturnate prin crearea de baze de date de cunoștințe partajate pentru a permite tuturor membrilor echipei să aibă aceleași informații și să știe că și alții le au.  Ca un bonus suplimentar, bazele de date de cunoștințe partajate împărtășesc, de asemenea, același limbaj și modele mentale, care sunt înlocuitori pentru toate perioadele importante de întâlniri față în față. Mai mult, modelele mentale comune pot fi concentrate prin proiectare, necesitând echipelor să creeze obiective și strategii. Acest lucru a fost demonstrat clar ca îmbunătățind echipele.

Împreună cu diferențele culturale, pot fi implicate și probleme de coordonare și obstacole în calea unei comunicări eficiente.  Aceste probleme pot fi rezolvate prin înțelegerea activă și acceptarea diferențelor în culturi.  Un studiu multi-țară, bazat pe modelul culturii GLOBE, a constatat că mediile de comunicare virtuală au fost experimentate diferit de oameni din culturi diferite. Dimensiunea culturală individualism-colectivism a fost legată cel mai puternic și foarte semnificativ de modul în care membrii echipei au experimentat pozitiv sau negativ videoconferințe și conferințe telefonice, comparativ cu întâlnirile față în față. Oamenii din societățile colectiviste au arătat o preferință mai puternică pentru întâlnirile față în față și au evaluat întâlnirile virtuale mai negativ comparativ cu persoanele din societăți mai individualiste.

Experiența tehnică a unei echipe pare să aibă un efect pozitiv asupra performanței echipei și satisfacția apartenenței la echipă.  În același timp, se constată că se dezvoltă o încredere ridicată.  Pe de altă parte, „relația dintre tehnologie și performanța sarcinilor depinde mai mult de experiența cu tehnologia și de apartenența la grup decât de tipul sarcinii la care lucrează grupul”.

Abilitățile tehnologice diverse pot crea conflicte între echipă.  Acesta este motivul pentru care echipele ar trebui să aibă o pregătire consecventă pentru a îmbunătăți performanța echipei.  De exemplu, mentoratul este o modalitate bună de a crea legături personale cu profesioniștii mai experimentați ai echipei virtuale.  Potrivit lui Tan și colab.,  formarea consecventă încurajează coeziunea, încrederea, munca în echipă, angajamentul față de obiectivele echipei, satisfacția individuală și o calitate a deciziilor percepută mai mare. În articolul lor, au predat o tehnică de comunicare numită tehnica dialogului. Este creată prin trei etape: discuții mici, partajarea modelelor mentale și construirea normelor.

Rezultatele generale au constatat că mai multe echipe virtuale prezintă un conflict mai mare de sarcini și o frecvență mai mică de comunicare, schimb de cunoștințe, performanță și satisfacție. Deși aceste constatări sunt în concordanță cu cercetările anterioare, rezultatele lor sugerează că rezultatele nu se generalizează la toate tipurile de echipe și abordări metodologice.

Virtualitatea are un efect diferit asupra echipelor, în funcție de durata echipei. Pentru echipele pe termen scurt, media mai slabă, atribuirile greșite, și subgrupurile pot contribui potențial la echipe mai puțin eficiente. În echipele pe termen mai lung, membrii fac mai puține atribuiri greșite unei persoane, întrucât interacționează între ele pe o perioadă mai lungă de timp și dezvoltă relații. De asemenea, în timp, colegii de echipă construiesc o identitate de grup care îi ajută să depășească diferențele. Nu există efecte negative asupra performanței sau satisfacției echipei, iar conflictul de echipă a scăzut de fapt odată cu creșterea gradului de virtualitate. Deși a existat un efect negativ asupra frecvenței comunicării și a schimbului de cunoștințe, efectul a fost mult mai mic la echipele pe termen lung comparativ cu echipele pe termen scurt.

Virtualitatea are, de asemenea, o influență diferită asupra echipelor, în funcție de modul în care este măsurată virtualitatea, precum și de durata de timp în care o echipă lucrează împreună. Efectele negative care afectează echipele pe termen scurt au dispărut pentru echipele pe termen lung. Rezultatele lor au arătat, de asemenea, că există efecte diferite asupra virtualității, în funcție de tipul de analiză utilizat (individual sau de grup) și de metodele (experimente sau sondaje) ale muncii virtuale.

Procese socio-emoționale

Această abordare introduce problemele emoționale implicate și tacticile de atenuare necesare pentru a atinge coeziunea și încrederea în rândul membrilor echipei. În ansamblu, cercetarea despre acest lucru raportează „o legătură pozitivă între procesul socio-emoțional și rezultatele proiectului echipei virtuale.”  Datorită distribuției geografice, timpul față în față are loc foarte rar. Acest lucru, conform cercetărilor, are ca rezultat legături sociale mai slabe între colegii de echipă și determină echipa să fie mai concentrată asupra sarcinilor decât socială.  Dacă întâlnirile față în față sunt fezabile, întâlnirile ar trebui organizate cât mai mult posibil la începutul formării echipei pentru a apropia colegii de echipă și a forma legături interpersonale. Aceste întâlniri ar trebui să se concentreze mai mult pe construirea de relații decât pe afaceri reale. Cu toate acestea, cu socializarea trebuie să ne amintim diferite preferințe culturale.  Dacă întâlnirile față în față nu sunt posibile sau fezabile în măsura dorită, pot fi aplicate alte abordări. Legătura socială se poate face parțial prin intermediul instrumentelor de comunicare electronică. Studiul lui Jarvenpaa și Leidner  a constatat că, dacă echipele comunică mai mult social, obțin încredere mai mare și relații sociale și emoționale mai bune. Liderii pot contribui la încurajarea consolidării relațiilor și a formării generale a echipelor în multe feluri, de ex. oferind feedback continuu, ascultând opiniile și sugestiile membrilor echipei, precizând în mod clar rolurile membrilor echipei și având consecvență în stilul lor de conducere.

Coeziunea dă sensul unității într-o echipă. Coeziunea este importantă pentru echipele virtuale și este asociată cu o performanță mai bună  și o satisfacție mai mare.  Coeziunea și încrederea sunt foarte importante în promovarea eficacității echipei. S-a constatat că tehnologiile colaborative elimină dezvoltarea coeziunii în cadrul echipelor virtuale și că echipele tradiționale au un nivel mai ridicat de coeziune a echipei.  Un alt studiu a constatat că, deși echipele virtuale pot începe cu o coeziune redusă, în timp schimbă suficiente informații sociale pentru a dezvolta o coeziune puternică.  Comparând percepția bărbaților și a femeilor asupra coeziunii în echipele virtuale, Lind (1999) a constatat că atât femeile din echipele virtuale, cât și bărbații din echipele tradiționale au perceput o coeziune mai mare a echipei decât bărbații din echipele virtuale. Cu toate acestea, echipele virtuale au dificultăți în atingerea coeziunii.  Cercetările privind dezvoltarea socio-emoțională în echipele virtuale s-au concentrat pe consolidarea relațiilor, în special pe coeziunea și încrederea echipei. Construirea de relații se ocupă de interacțiuni care sporesc incluzivitatea. Procesele socio-emoționale și rezultatele proiectelor echipei virtuale sunt strâns legate, întrucât echipele virtuale trebuie să satisfacă nevoile socio-emoționale ale membrilor echipei virtuale pentru a avea succes.

Încrederea este un subiect deosebit de problematic cu echipele virtuale, deoarece este discutabil dacă se poate aștepta ca oamenii să aibă încredere unul în celălalt dacă nu s-au întâlnit niciodată față în față.  Mai mult, încrederea este remarcată ca fiind crucială în echipele de succes, dar, de obicei, nu există prea mult timp pentru a o construi încetul cu încetul, deoarece adesea echipele sunt de scurtă durată în proiecte. Jarvenpaa și Leidner  descriu un mecanism al modului în care oamenii rezolvă problema încrederii într-un timp scurt. Se numește paradigma încrederii rapide și sugerează că membrii echipei presupun de la început că ceilalți membri ai echipei sunt de încredere. Ei ajustează această ipoteză în timpul vieții echipei. Jarvenpaa și Leidner  au cercetat, de asemenea, diferențele dintre echipele care aveau un nivel ridicat de încredere la început și echipele cu o cantitate mare de încredere în final și le-au comparat. Pentru a obține o încredere ridicată la începutul vieții grupului, echipa a avut o comunicare socială și entuziastă și a reușit să facă față incertitudinii tehnice și a luat inițiative individuale. Grupurile care s-au bucurat de încredere au avut ulterior o comunicare previzibilă, răspunsuri în timp util, conducere pozitivă și capacitatea de a trece de la comunicarea socială la comunicarea axată pe sarcini.  Integritatea altor membri ai echipei este importantă în dezvoltarea încrederii, iar percepțiile despre bunăvoința altor membri susțin menținerea încrederii în timp.  Întâlnirile față în față în timpul etapelor de început ale unei echipe, înainte ca acestea să devină virtuale, ajută la dezvoltarea unei încrederi puternice.

Procese de sarcini

Procesele de sarcini sunt acțiuni pe care membrii echipei le desfășoară pentru a-și atinge obiectivul și a-și finaliza proiectul. Cele trei părți principale ale proceselor sarcinii sunt comunicarea, coordonarea și adaptarea sarcini-tehnologie-structură.

Comunicarea este unul dintre cele mai importante lucruri din echipele virtuale. Comunicarea este vitală pentru succesul echipei virtuale și este crucial ca echipa să fie un grup de comunicatori excelenți, cu tehnologia adecvată pentru cele mai bune niveluri de comunicare.  Se î\ncepe de la selectarea unor comunicatori excelenți pentru membrii echipei și a tehnologiei potrivite pentru a le folosi.  Tehnologiile de comunicare virtuală provoacă multe dificultăți în comunicarea eficientă a echipei, cum ar fi întârzierile de timp, cadrele de referință comune, diferențele de interpretare și asigurarea participării membrilor echipei la distanță.  Unele provocări constatate empiric în comunicarea de succes în echipele virtuale sunt eșecul de a comunica din cauza informațiilor contextuale greșite sau lipsite de informații, a informațiilor distribuite inegal, interpretarea sensului tăcerii și a problemelor tehnice.  Comunicarea nonverbală, vitală pentru comunicarea în echipă, lipsește de asemenea în echipele virtuale.  Echipele tradiționale comunică mai eficient decât echipele virtuale.  Dificultăți apar adesea atunci când unii membri ai echipei sunt co-localizați, în timp ce alții sunt distanțați geografic. Se presupune că membrii echipei co-localizați comunică între ei despre informații care nu sunt comunicate membrilor îndepărtați, ceea ce poate provoca fricțiuni între membri.  Conducerea și diferențele culturale afectează, de asemenea, în mod substanțial eficacitatea comunicării.  Frecvența și predictibilitatea comunicării și cât de mult feedback este furnizat în mod regulat îmbunătățește eficacitatea comunicării, ceea ce duce la o mai mare încredere în echipă și îmbunătățește performanța echipei.  Pe de altă parte, comunicarea inconsistentă și mai puțin frecventă reduce coordonarea și succesul echipelor virtuale.  Un motiv comun este acela că unii membri ai echipei pleacă pentru o perioadă scurtă de timp fără a comunica absența lor altor membri.  Cu toate acestea, se constată că echipele virtuale comunică mai frecvent decât echipele normale , iar echipele virtuale numai pentru femei au o comunicare mai mare decât echipele virtuale de sex masculin sau combinate.  O comunicare mai eficientă poate îmbunătăți înțelegerea culturală.

Inegalitățile de ierarhie din cadrul grupului sunt reduse prin comunicarea prin e-mail și facilitează, de asemenea, accesul angajaților de nivel superior, datorită dificultății de programare a întâlnirilor față în față. Cu toate acestea, membrii minoritari sunt mai predispuși să-și exprime opiniile în condiții anonime, deși opiniile lor sunt mai acceptate în condiții față în față.  Grupurile de comunicații mediate de computer (CMC) creează ierarhii care încearcă să păstreze starea de fapt.  Comunicarea laterală în echipele virtuale poate fi importantă pentru capacitatea unei echipe de a se adapta și de a se schimba, mai ales atunci când se trece de la colocație la echipe virtuale. Comunicarea laterală poate fi îmbunătățită prin crearea unei structuri de raportare și o ierarhie mai plate, precum și prin utilizarea instrumentelor de comunicare mediate de computer.

Dependența extinsă de tehnologia comunicației duce la un efect redus și dificultăți în management în comparație cu echipele tradiționale.  Cercetătorii au găsit câteva soluții pentru aceste probleme. O companie a creat un sistem de recompensă pentru cooperarea în echipă pentru a încuraja oamenii să comunice activ și cu precizie.  Pe de altă parte, potrivit cercetării lui Pink  privind recompensarea creativității, recompensarea comunicării nu este o modalitate durabilă de a încuraja cooperarea. Într-o altă companie, au subliniat necesitatea de a dezbate, precum și doar de a împărtăși informații . Previzibilitatea și feedback-ul îmbunătățesc frecvent eficiența comunicării, creând încredere și o performanță mai bună a echipei.  În plus, într-un studiu cercetătorii au testat întrebarea dacă adăugarea de videoclipuri la comunicarea electronică ajută la explicarea unei alte sarcini detaliate (o rută pe hartă).  Au descoperit că pentru perechile de vorbitori nativi nu a adus niciun beneficiu suplimentar, dar pentru perechile de vorbitori non-nativi a adus îmbunătățiri semnificative sarcinii.

Coordonarea este cât de mult efort combinat există între diferite părți ale unei organizații și cât de consistente și coerente sunt acestea.  Coordonarea este asociată pozitiv cu performanța echipei virtuale.  Cu toate acestea, pentru echipele virtuale este dificil să se coordoneze între fusuri orare, diferențe culturale și modele mentale divergente.  Dezvoltarea unui tip de norme de colaborare în cadrul echipei este necesară pentru ca o echipă să combine contribuțiile membrilor echipei.  Întâlnirile față în față ajută în special la conducerea unui proiect de succes.  Dacă întâlnirile față în față nu sunt posibile, un protocol formal pentru instruirea în comunicare îmbunătățește atât activitățile de coordonare, cât și activitățile de colaborare.  Minimizarea barierelor culturale îmbunătățește, de asemenea, coordonarea dintre membrii echipei.  În mod firesc, este mai dificil să coordonezi echipele virtuale în diferite fusuri orare, culturi și modele mentale. Normele de colaborare trebuie să se dezvolte pentru ca echipa să funcționeze bine.  Întâlnirile față în față periodice sunt o modalitate bună de a forma relații și, de asemenea, un vehicul bun pentru coordonarea activităților și pentru a conduce proiectul înainte.  Când întâlnirile față în față nu sunt fezabile, o alternativă este elaborarea protocoalelor de coordonare cu instruirea în comunicare.  Ramesh și Dennis  au sugerat standardizarea intrărilor, proceselor și / sau ieșirilor echipei. Acest lucru ar trebui să ajute echipa să coordoneze și să ajute cealaltă parte.

Adaptarea sarcini-tehnologie-structură examinează „potrivirea posibilă între diferitele tehnologii disponibile …”;  Studiile au emis ipoteza că potrivirea tehnologiei depinde de preferințele individuale, de ex. experiența de utilizare și urgența sarcinii;   Tehnologia utilizată depinde de preferințele personale, experiența anterioară cu tehnologia, ușurința de utilizare, necesitatea documentării activităților proiectului și cât de urgentă este sarcina.  ]   S-a constatat că întâlnirile față în față sau apelurile telefonice sunt potrivite pentru sarcini ambigue, gestionarea conflictelor, gestionarea resurselor externe, brainstorming și discuții strategice. Comunicarea electronică este mai potrivită pentru sarcini mai structurate, cum ar fi analiza de rutină, examinarea compromisurilor de proiectare și monitorizarea stării proiectului.

Ieșiri

Ieșirile în echipe virtuale sunt constituite din toate lucrurile care ies din procesele de lucru ale echipei.

„Calitatea deciziei” este una dintre ieșirile echipelor virtuale. Majoritatea cercetărilor nu au găsit dovezi semnificative ale diferenței dintre calitatea deciziei echipelor virtuale și cele tradiționale și numărul de idei generate.  Cu toate acestea, Chidambaram & Bostrom (1993) au descoperit că echipele virtuale generează mai multe idei în comparație cu echipele tradiționale. Deoarece există multe constrângeri în ceea ce privește lucrul practic, echipele virtuale necesită un timp mai lung pentru a lua o decizie.

Atunci când se compară „performanța” echipelor tradiționale și virtuale, rezultatele sunt mixte. Unele studii consideră că echipele tradiționale și unele echipe virtuale sunt mai bune. Majoritatea studiilor au descoperit că echipele sunt aproape la același nivel.  Powell, Piccoli și Ives  enumeră multe studii care au găsit diferiți factori care fac succesul echipelor virtuale. Factorii găsiți sunt:

• Instruire
• Strategia / stabilirea obiectivelor
• Dezvoltarea unui limbaj comun
• Constructia unei echipe
• Coeziunea echipei
• Comunicare
• Coordonarea și angajamentul echipelor
• Adaptarea adecvată tehnologie-sarcini
• Comportamente conflictuale competitive și de colaborare (invers, același studiu a constatat că comportamentul conflictului de evitare și compromis a avut un impact negativ)

Rezultatele diferitelor studii pe studenți sunt mixte în ceea ce privește lucrul într-o echipă virtuală.  Tan și colab.  a constatat că echipele care și-au folosit tehnica de dialog erau mai mulțumite de deciziile luate în echipă. Un studiu a constatat că o echipă tradițională a început mai mulțumită decât o echipă virtuală. Apoi, în mai puțin de un an, satisfacția echipei virtuale a crescut și a depășit satisfacția echipei tradiționale.  Femeile sunt mai mulțumite decât bărbații cu echipe virtuale  și sunt, de asemenea, mai mulțumite în comparație cu femeile din echipele tradiționale. Membrii echipei care sunt mai mulțumiți au avut mai multe șanse de a fi instruiți  și au folosit mai multe metode de comunicare  comparativ cu membrii echipei nemulțumiți.

Traducere din Wikipedia