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Les couches d’une équipe d’une entreprise

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Les équipes, bien qu’elles ne soient pas de structure hiérarchique, ont une stratification naturelle des niveaux d’implication entre leurs différents acteurs. Vous pouvez considérer une équipe comme une série de cercles concentriques, avec les joueurs les plus centraux au centre et ceux avec une implication plus éphémère ou périphérique dans les couches externes. Au fur et à mesure que les besoins et les rôles évoluent au cours de la vie d’une entreprise, l’emplacement des individus dans les couches concentriques de l’équipe évolue également.

Le noyau : vous et les autres parties prenantes majeures

Le noyau de l’équipe peut être constitué de vous seul, ou de vous et de plusieurs autres personnes qui ont été au cœur du projet depuis le début. C’est vous qui avez le plus d’enjeux. Vous avez beaucoup investi dans cette entreprise, et votre investissement n’est pas nécessairement financier. En fait, vous êtes plus susceptible de gagner de la sueur : l’énergie et les heures que vous investissez dans une entreprise qui vous donnent un intérêt personnel dans son succès. Vous êtes ceux qui vous soucient le plus de savoir si cette entreprise réussit ou non.

Les couches externes

Ce sont les personnes qui ont moins d’intérêt dans la réussite du projet mais qui contribueront à le faire fonctionner. Ils peuvent inclure des conseillers, des mentors et des personnes qui effectueront des tâches concrètes pour vous en cours de route sans jouer un rôle central dans la planification. Au fur et à mesure que votre projet progresse, vous souhaiterez peut-être rapprocher certaines des personnes les plus périphériques du cœur du projet. Il peut devenir plus important pour eux d’être parties prenantes et de bénéficier directement de la réussite du projet. De même, certaines des parties prenantes d’origine peuvent s’éloigner du cœur du projet et assumer des rôles plus périphériques. Une équipe est dynamique, en perpétuel mouvement.

Définir les rôles

Pour être efficaces, les membres de l’équipe ont besoin de rôles et de responsabilités clairs. Il est important de préciser les détails de ce qui doit être fait et qui est responsable de chaque tâche. Au début de la formation de votre équipe, discutez de la meilleure façon d’utiliser les talents de chaque membre de l’équipe et des types de personnes que vous souhaitez recruter pour remplir des rôles de leadership. Cette discussion est une partie importante de la clarification de votre vision organisationnelle commune. Voici quelques rôles typiques dans une entreprise, brièvement définis.

Le conseil d’administration est un groupe élu par les actionnaires d’une entreprise pour superviser la gestion de l’entreprise. Les administrateurs peuvent travailler bénévolement, ou ils peuvent être payés en espèces et/ou en actions. Ils assument la responsabilité légale de la société.

Le conseil consultatif est une alternative de travail moins formelle à un conseil d’administration, souvent utilisée par les petites entreprises qui souhaitent recruter des seniors mais ne sont pas encore prêtes à leur demander un engagement. Le conseil consultatif compte généralement 3 à 7 membres et se réunit périodiquement, mais n’a pas de responsabilité légale pour l’entreprise. Légalement, un conseil d’administration est toujours requis.

Le PDG (président-directeur général) est le plus haut niveau exécutif, autre que le président du conseil d’administration. En règle générale, une entreprise fait appel à un PDG après avoir obtenu un financement ou un autre niveau de succès. À ce stade, le PDG apporte son expérience à l’équipe de direction et aide à fournir une large orientation stratégique.

Le président dirige l’entreprise au jour le jour et comprend à la fois les détails et la situation dans son ensemble. Le président est souvent le fondateur de l’entreprise, et parfois aussi le PDG, en particulier dans les petites entreprises.

Le VP Ventes et le VP Marketing remplissent des rôles critiques dans toute entreprise, mais particulièrement dans les entreprises en démarrage. Des personnes bien connectées dédiées aux ventes et au marketing font toute la différence, surtout si elles peuvent influencer les gens du produit.

Le DAF ( directeur administratif et financier) est responsable de la planification financière et de la tenue des dossiers de l’entreprise. De nombreux directeurs financiers supervisent des personnes comme le contrôleur et le comptable, et définissent l’orientation financière stratégique de l’entreprise.

Le DOP (directeur des opérations) est responsable de la gestion quotidienne d’une entreprise.

Le directeur technique, dans une entreprise technologique, est généralement un fondateur, en charge du produit de base. Le directeur technique et le DOP développent l’offre de produits de l’entreprise.

A qui est cette entreprise, de toute façon ?

Il n’est jamais trop tôt pour commencer à parler de propriété. La question de savoir à qui appartient l’entreprise et quelle partie de celle-ci appartient à chaque personne peut vous conduire à un conflit désastreux lorsque les choses changent (par exemple, quelqu’un quitte l’entreprise). Travaillez ensemble pour concevoir un modèle de propriété avec lequel tout le monde est à l’aise.

Vous pouvez choisir parmi plusieurs modèles possibles, y compris la propriété acquise, où les gens gagnent un certain pourcentage d’intérêts financiers avec chaque année qui passe, et la propriété axée sur les jalons, où les jalons du développement de l’entreprise dictent qui détient quel pourcentage des actions de l’entreprise. Lorsque vous concevez votre plan de propriété, tenez compte des changements dans la structure de l’entreprise. Mettre en place un système de traitement des nouvelles personnes à différents niveaux. Lorsque vous emmenez quelqu’un de nouveau à bord, en aura-t-elle la propriété ? Comment transférerez-vous les actions d’une personne à une autre, en cas de besoin ?

Exploiter les talents

La société britannique de design Imagination Ltd. a une approche unique du travail d’équipe. En leur compagnie, des représentants des vingt-six disciplines répertoriées se réunissent chaque semaine. Tous les collaborateurs de l’entreprise sont invités à ces réunions, où ils soulèvent de nouvelles idées, examinent les problèmes et évaluent les progrès. Les personnes de production et les personnes en contact avec les clients sont considérées comme faisant autant partie de l’équipe de planification que les personnes de type créatif. Dans un tel environnement égalitaire, le déboursement du pouvoir signifie un déboursement égal des responsabilités.

De « Total Teamwork—Imagination, Ltd. » par Charles Fishman. Fast Company, avril 2000.

Sur l’établissement de normes

« Quelles sont les normes d’une équipe ? Cela comprend tout, de la façon dont sélectionnons-nous un leader ou avons-nous besoin d’un leader formel ? Le leader est-il meilleur, égal, moins que le reste d’entre nous ? Quels sont les rôles respectifs des membres de l’équipe? Les équipes efficaces parlent de la mise en place de normes et de la façon dont nous, en tant qu’équipe, maximiserons les contributions des membres individuels… Elles développent également des normes sur la façon de gérer les conflits. »

—Joseph Weintraub, professeur, Babson College et président, Dimensions organisationnelles

L’importance du mentorat

Les membres de la couche externe de votre équipe peuvent grandement contribuer à la réussite de votre entreprise. Des mentors expérimentés y sont déjà allés. Un bon mentor utilise cette expérience pour vous éloigner des pièges, vous aider à prendre des décisions cruciales et même vous montrer comment gérer au mieux votre entreprise. Voici quelques exemples d’entrepreneurs qui ont été aidés sur la voie du succès par de bons mentors.

Tom Stemberg, fondateur, président et PDG de Staples, une chaîne de supermarchés de fournitures de bureau de 5,2 milliards de dollars

  • Mentor : Walter Salmon, professeur à Harvard Business School
  • Meilleur conseil donné : « Appliquez vos compétences en efficacité de supermarché dans une nouvelle entreprise qui est mal desservie par les canaux de distribution modernes. »

Lynn Frydryk, fondatrice de J&L Peaberry’s Coffee & Tea Co., plus d’un million de dollars, à Oakland, en Californie.

  • Mentor : Alfred Peet, gourou du café de spécialité
  • Comment ils se sont rencontrés : Frydryk a travaillé pour Peet dans une entreprise qu’il a fondée, appelée Peet’s Coffee and Tea. Elle ne l’a jamais sollicité comme mentor. Elle dit qu’il l’a adoptée.
  • Combien de fois ils se rencontrent : Frydryk et Peet se rendaient visite environ une fois par mois. Maintenant, ils se rencontrent irrégulièrement.
  • Meilleur conseil donné : Peet a dit à Frydryk : « Avant de créer votre propre entreprise, vous seriez vraiment sage de faire vos erreurs sur la masse salariale de l’entreprise de quelqu’un d’autre. C’est une théorie très solide. »

Steve Leveen, cofondateur et président de Levenger, une entreprise de catalogues à Delray Beach, en Floride.

  • Mentor : Stanley Marcus, président émérite de Neiman Marcus
  • Comment ils se sont rencontrés : Leveen a lu le livre de Marcus, Minding the Store, et lui a écrit une lettre de fan. Marcus a répondu.
  • Meilleur conseil donné : « Aucune vente n’est une bonne vente à moins que ce ne soit une bonne valeur pour le client. »

Tiré de « Mentees on Mentors », par Various Inc. Staff, Inc. Magazine, juin 1998.

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