Intelligence d’affaires et système d’intelligence d’affaires

« La disponibilité des documents sous une forme lisible par machine est une exigence de base du système. Les machines à écrire dotées d’accessoires de perforation de ruban de papier sont déjà largement utilisées dans les opérations de traitement de l’information et de communication. Leur utilisation comme équipement standard à l’avenir fournirait des enregistrements lisibles par machine des nouvelles informations. La transcription d’anciens enregistrements poserait problème, car dans la plupart des cas, il ne serait pas rentable d’effectuer ce travail à la main. La mécanisation de cette opération devra donc attendre la mise au point des dispositifs de lecture d’imprimés.  »
-H. P. Luhn

Les progrès rapides de la technologie informatique permettent aux systèmes d’intelligence d’affaires (Business Intelligence, BI) de fournir aux gestionnaires un accès à une énorme quantité de données. Pour fonctionner, ces systèmes combinent un logiciel frontal complexe avec des capacités ETL qui extraient d’énormes quantités de données. Au cœur de ces systèmes se trouvent d’énormes entrepôts de données d’entreprise qui peuvent remplir une combinaison infinie possible de rapports avancés, de cubes OLAP et d’ensembles de données pour l’exploration de données. La croyance sous-jacente est que les systèmes techniquement avancés sont les moteurs les plus importants d’une prise de décision efficace. Sur la base de cette conviction, les fournisseurs de BI se concentrent sur des systèmes technologiquement avancés tout en accordant relativement peu d’attention à la question de savoir si ces systèmes répondent aux besoins des décideurs.

La tendance à la sophistication technologique et à l’abandon de l’amélioration de la prise de décision est l’une des raisons des faibles taux de réussite (50 %), des coûts élevés et des dépassements de temps associés aux projets BI. Bien que les fournisseurs et les services informatiques obtiennent la bonne technologie, ils ne parviennent souvent pas à fournir un produit utile à la direction. Les cadres et les managers rejetteront les systèmes de BI qui ne facilitent pas les efforts d’évaluation et d’amélioration de l’efficacité stratégique et opérationnelle. Ce que les praticiens ne parviennent pas à comprendre, c’est que les logiciels technologiquement avancés, en eux-mêmes, ne permettent pas à la direction d’exécuter ces fonctions vitales.

Les systèmes d’intelligence d’affaires efficaces doivent tenir compte du comportement orienté objectif des décideurs. Une façon d’intégrer le comportement intentionnel des décideurs dans les systèmes de BI est l’utilisation du cadre comme élément de base d’une architecture de système de BI omniprésente. Il le fait puisqu’un cadre est un « schéma d’interprétation » dans lequel les détails des événements et des activités sont organisés et rendus sensibles. Le cadre organise le monde en fonction du comportement orienté objectif du propriétaire du cadre. Plus précisément, le cadre capture les deux parties du comportement axé sur les objectifs des décideurs. Les premiers sont les objectifs diffusés depuis le MES sous forme de tableaux de bord. Ceux-ci fournissent les objectifs qui guident les activités de l’unité commerciale. L’autre partie est l’expérience du chef d’unité commerciale. C’est leur expérience qui fournit des conseils sur la façon d’atteindre les objectifs. Le comportement orienté objectif du propriétaire du cadre est codifié dans une carte stratégique de l’unité commerciale basée sur les objectifs que l’unité doit atteindre ainsi que sur les moyens d’atteindre ces objectifs.

Au cœur de ce système se trouvent des cartes stratégiques et des tableaux de bord. Nous proposons des cartes stratégiques pouvant être utilisées pour organiser l’entreprise en tant que système puisque chaque tableau de bord contient les éléments nécessaires pour créer un système de contrôle. Un système de contrôle nécessite une unité de mesure, une norme, un comparateur et une unité de correction. Les analogues dans un tableau de bord sont les mesures, les budgets, les rapports et les initiatives. L’importance du système de contrôle est qu’il permet au responsable de l’unité commerciale d’évaluer et de corriger les problèmes qui entravent l’efficacité opérationnelle. Une fois que la direction est certaine qu’elle fonctionne efficacement, elle peut rendre compte aux dirigeants.

Un aspect important de ce système est que chaque sous-système BI peut fonctionner indépendamment de tous les autres sous-systèmes. En tant que système, chaque sous-système BI est à la fois unique et complet. Pour cette raison, la création d’un système BI omniprésent commence par la création de sous-systèmes BI à tous les niveaux de l’organisation. Chacun peut fonctionner comme une unité distincte avant la création du système. De plus, il est possible de résoudre les problèmes dans n’importe quel sous-système sans interférer avec les opérations de l’ensemble du système.

Une fois les sous-systèmes terminés, ces cadres sont ensuite combinées dans un cadre général. Un cadre général empile les cadres horizontalement et verticalement. Les dirigeants peuvent utiliser le cadre général pour déterminer si toutes les unités commerciales sont opérationnellement efficaces. Chaque exécutif peut disposer d’un système BI qui lui permet d’accéder aux informations de n’importe quel sous-système. C’est parce qu’ils ont un système construit en fonction de leur cadre. Ils utilisent ce sous-système pour contrôler d’autres sous-systèmes.

Ce système de business intelligence omniprésent apporte deux contributions importantes. Premièrement, cela augmente considérablement la probabilité que le système ne soit pas seulement déployé, mais qu’il soit accepté par les utilisateurs. Le système est conçu pour les décideurs en fonction de leurs besoins, comme indiqué dans la carte stratégique de leur unité commerciale. Ils décrivent les rapports nécessaires en fonction de la combinaison des objectifs de la carte stratégique de leurs supérieurs et de leurs expériences.

L’autre contribution importante est la capacité d’évaluer à la fois l’efficacité stratégique et opérationnelle. Comme Porter (1996) le soutient, l’efficacité opérationnelle et stratégique sont toutes deux nécessaires au succès. Cependant, il est d’abord nécessaire d’atteindre l’efficacité opérationnelle. Chaque sous-système facilite l’analyse et le reporting de l’efficacité opérationnelle de l’unité commerciale. Après s’être assurés de l’efficacité opérationnelle, les dirigeants peuvent alors examiner l’efficacité de la stratégie.

Enfin, il est facile d’apporter des modifications au système s’il n’est pas efficace. Par exemple, si une unité commerciale n’atteint pas l’efficacité opérationnelle, les dirigeants peuvent déterminer pourquoi elle ne réussit pas. Des remèdes peuvent être pris, tels que l’allocation de ressources supplémentaires ou la tentative d’alignement des cadres dans le cas où les opérations ne partagent pas les mêmes convictions que la direction. Si l’organisation est efficace sur le plan opérationnel mais inefficace sur le plan stratégique, les dirigeants doivent reformuler la stratégie. Une fois qu’ils ont apporté les changements stratégiques nécessaires, ils diffusent ensuite une nouvelle carte stratégique et des tableaux de bord en cascade. Cela permet au système de changer.

La plupart des définitions s’accordent pour dire que la BI « fait référence aux compétences, technologies, applications et pratiques utilisées pour aider une entreprise à mieux comprendre son contexte commercial. La Business Intelligence peut également faire référence aux informations collectées elles-mêmes ».

En outre, « les fonctions courantes des technologies de business intelligence sont les rapports, l’OLAP, l’analyse, l’exploration de données, la gestion des performances commerciales, les benchmarks, l’exploration de texte et l’analyse prédictive. » Enfin, « la Business Intelligence vise souvent à soutenir une meilleure prise de décision commerciale. Ainsi, un système de BI peut être appelé un système d’aide à la décision (DSS). »

Ces définitions se concentrent sur les compétences et les fonctions. Cependant, avant de s’engager dans les activités impliquées dans la BI ou d’utiliser les technologies, un système doit être en place. Il existe une différence entre les activités BI et les systèmes BI. Nous considérons globalement que la création et la maintenance d’un système de BI sont étroitement liées à l’utilisation du système.

Référence

Porter, Michael. (1996). « What is Strategy? » Harvard Business Review. February 1.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.