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Entrepreneuriat: Bâtir une équipe saine

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Acceptez ces différences

Comme nous l’avons mentionné, une équipe saine est une équipe diversifiée. Et dans une équipe diversifiée, tout le monde ne pense pas de la même manière. C’est une bonne chose, et c’est toute la raison d’avoir une équipe diversifiée en premier lieu. Vous voulez vraiment les points de vue variés apportés par des personnes aux parcours et aux talents différents. Le revers de la médaille, bien sûr, est que la diversité apporte son propre ensemble de défis. Ne vous attendez pas, ou même n’espérez pas, à ce que votre équipe travaille en douceur tout le temps. Au lieu de cela, établissez un ensemble de normes pour la communication et les opérations d’équipe qui permettront à votre équipe de bien gérer les conflits lorsqu’ils surviennent.

Fixer les objectifs de l’équipe

Au début de la formation de votre équipe, discutez des questions suivantes : Quelle est votre vision de ce projet ? Quels sont vos objectifs les plus importants ? Gagner beaucoup d’argent ? Apprendre de nouvelles compétences ? Aider les gens? Construire vos CV ? Y a-t-il des objectifs individuels en conflit avec les objectifs de l’équipe ? Comment allez-vous gérer cela?

Pratiques de communication

De plus, vous devez décider comment (et à quelle fréquence) vous interagirez :

  • À quelle fréquence allez-vous tenir des réunions régulières ?
  • Qui dirigera les réunions ?
  • À quoi ressemblera l’ordre du jour et comment les membres de l’équipe contrôleront-ils les sujets de la réunion ?
  • Comment l’équipe prendra-t-elle des décisions sur des questions controversées – par consensus, hiérarchiquement ou en utilisant une méthode intermédiaire ?
  • Quelles procédures les membres de l’équipe suivront-ils pour diffuser les informations issues des réunions ?
  • Qui obtiendra les informations ?

Assurez-vous que votre équipe dispose de toutes les personnes dont elle a besoin pour prendre des décisions et agir rapidement une fois les décisions prises. Ray Oglethorpe, président d’AOL Technologies, recommande que les équipes n’aient « aucun délégué. Vous ne voulez pas que les personnes qui doivent rapporter les idées de l’équipe à quelqu’un d’autre obtiennent l’autorisation. Vous voulez les décideurs. »

Relations saines

Une équipe ne peut fonctionner que dans un climat de confiance et de respect. Construisez-le dès le départ, en travaillant vers un terrain d’entente et une vision partagée. Recherchez des personnes honnêtes et enthousiastes, affirmées, mais humbles, des personnes dotées à la fois d’un sens de l’humour et d’une éthique de travail dynamique. Équilibrez les personnalités de type A et de type B : des personnes qui veulent faire le travail et des personnes qui apprécient le processus.

Quand le conflit éclate

Que ferez-vous lorsque les membres de l’équipe commenceront à avoir des problèmes entre eux ? (c’est inévitable, ça arrive à tout le monde !) En parlerez-vous en réunion de groupe, ou en parlerez-vous individuellement entre les personnes concernées ? Irez-vous jusqu’à demander à quelqu’un de quitter le groupe ? Comment l’équipe va-t-elle décider de tels problèmes ?

Quand quelqu’un de nouveau arrive à bord

Vous avez parfaitement équilibré les styles de travail et les styles de communication, et tout le monde s’entend à merveille et fait avancer le projet. Ensuite, l’équipe se rend compte qu’elle a besoin de quelqu’un de nouveau avec un ensemble de compétences particulier. Comment les membres de l’équipe feront-ils face à ce changement d’équilibre ? Serez-vous pris au dépourvu lorsque tout changera dans votre monde parfait ?

Tony DiCicco, entraîneur de l’équipe olympique féminine de football des États-Unis, médaillée d’or, a déclaré: « La tendance naturelle est de protéger ce que vous avez et de ne pas permettre à une nouvelle star de se hisser au sommet. Les membres de l’équipe doivent lutter contre cela. L’essentiel est que de nouveaux talents peuvent forcer tout le monde à jouer à un niveau supérieur. »

Et la sagesse commune des entreprises veut qu’un bon leader embauche toujours des personnes plus intelligentes qu’elle.

Obtenir de l’aide

L’assistance n’est jamais loin. Des unités de ressources humaines dans certaines écoles animeront des ateliers de consolidation d’équipe. Vous pouvez également embaucher un facilitateur de team building extérieur pour un coût minime par l’intermédiaire d’une chambre de commerce locale. Votre collège peut avoir une équipe de médiation pour aider à la résolution des conflits. Une autre alternative consiste à inviter une personne sage, neutre, de type mentor ayant une expérience de la dynamique d’équipe à assister à une réunion et à aider à évaluer ce qui ne va pas dans les communications d’équipe.

Chaque équipe rencontre des conflits ou des dysfonctionnements inattendus. Attrapez-le et faites quelque chose avant qu’il ne perturbe la réalisation de vos objectifs.

Ingrédients clés pour bâtir une équipe performante

  • La mission doit être clairement définie et articulée, et tout le monde doit la comprendre.
  • Tous les membres de l’équipe doivent être des penseurs positifs.
  • Chaque membre de l’équipe doit avoir suffisamment de confiance en soi et d’estime de soi pour respecter les autres membres de l’équipe.
  • Le chef d’équipe doit toujours être à l’affût des distractions, des tangentes et des problèmes improductifs ou accessoires.
  • Chaque membre doit se fier aux motivations des autres membres.
  • L’équipe doit être la plus petite possible.

-H. David Aycock, ancien président de Nucor

« Si tout le monde dans l’équipe est capable de dire « je peux travailler avec cette personne » à propos de tous les autres membres de l’équipe, alors vous avez une bonne chose en cours. Généralement, une bonne adéquation commence par des valeurs partagées… Si tout le monde dans l’équipe n’est pas clair sur le produit (quel que soit ce que vous essayez de créer) et le processus (comment vous allez arriver là où vous devez être, qui conduit quoi, qui est le décideur ultime), alors il va y avoir des problèmes de personnes. »

—Jonathan Roberts, directeur général et associé, Ignition Corp.

Extrait de « What Makes Teams Work? Unit of One », par Regina Maruca, Fast Company, novembre 2000.

Les étapes du développement de l’équipe

Le modèle Tuckman, créé en 1965 par Bob Tuckman, répertorie les quatre étapes classiques du développement d’une équipe : formation, prise d’assaut, normalisation et performance.

Formation—Les membres de l’équipe sont présentés. Ils expliquent pourquoi ils font partie de l’équipe et ce qu’ils espèrent accomplir en son sein. Les membres explorent prudemment les limites d’un comportement de groupe acceptable. Il s’agit d’une étape de transition du statut d’individu au statut de membre, et de tester les conseils du leader à la fois de manière formelle et informelle.

Prise d’assaut—La prise d’assaut est l’étape la plus difficile pour l’équipe. Les membres commencent à avoir leurs propres idées sur la façon dont le processus devrait ressembler; les agendas personnels sont endémiques. Ils commencent à réaliser que les tâches à venir sont plus difficiles qu’ils ne l’avaient imaginé. Impatients du manque de progrès, les membres se disputent sur les actions que l’équipe devrait entreprendre. Ils essaient de se fier uniquement à leur expérience personnelle et professionnelle et résistent à la collaboration avec la plupart des autres membres de l’équipe.

Normalisation—Les membres réconcilient les loyautés et les responsabilités concurrentes et trouvent un objectif. Tout le monde veut partager le focus nouvellement trouvé. L’enthousiasme est grand et l’équipe est tentée d’aller au-delà de la portée originale du processus. Ils acceptent l’équipe, les règles de base de l’équipe, leurs rôles dans l’équipe et l’individualité des autres membres. Les conflits émotionnels sont réduits à mesure que les relations auparavant compétitives deviennent coopératives.

Performance—L’équipe règle ses relations et ses attentes. Ils commencent à être performants en diagnostiquant, en résolvant les problèmes, en choisissant et en mettant en œuvre des changements.

Extrait de “Forming, Norming, Storming, Performing“, d’Ingrid Bergner.

Source: textes traduits et adaptés de Wikibooks (license CC BY-SA 3.0) par Nicolae Sfetcu

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