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Implications de l’entrepreneuriat et de la culture entrepreneuriale pour les employés et les managers

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Si être entrepreneur, c’est prendre soin et oser agir pour expérimenter de nouvelles formes de création de valeur pour les autres, cela a de nombreuses implications à tous les niveaux d’une organisation. Une tentative de résumer certains d’entre eux va maintenant suivre.

Implications pour les employés

Une culture entrepreneuriale peut être élevée ou inhibée par les employés de l’organisation. Les cultures sont constituées de normes établies concernant la pensée et l’action individuelles dans une organisation (159). Par conséquent, les implications pour l’employé individuel sont multiples. Être entrepreneur est à la fois un impératif individuel et collectif, tant pour agir que pour aider les autres à agir. Cela nécessite des employés qui permettent à eux-mêmes et aux autres d’être un peu émotifs, inconscients (160) et têtus. Cela nécessite également de mettre fortement l’accent sur l’apprentissage, tant au niveau individuel que collectif.

Le point de vue des employés est rare dans la littérature sur l’entrepreneuriat d’entreprise et public. C’est à la fois inattendu et malheureux, car les processus entrepreneuriaux sont défendus par de petites équipes d’individus très dévoués, qui à leur tour sollicitent le soutien et la participation d’un grand nombre de personnes en interne et en externe. Les raisons du biais actuel en faveur des structures, des managers et des processus incluent un certain nombre de mythes erronés et une vision statique de l’entrepreneur individuel.

Passer à l’action et soutenir les actions des autres

Entreprendre est à la fois une responsabilité collective et individuelle. Tous les employés peuvent et doivent essayer d’être entreprenants dans une certaine mesure dans leur pratique quotidienne, de la manière décrite ci-dessus. Les employés doivent également contribuer en aidant les collègues qui s’efforcent particulièrement d’être entrepreneurs. De plus, assumer un double rôle est quelque chose que chaque employé doit considérer et parfois essayer dans la pratique. Apprécier et aider les collègues qui assument un double rôle devient également d’une importance cruciale, car cela contribue à construire et à renforcer une culture entrepreneuriale. Plus l’esprit d’entreprise est accepté et apprécié par les collègues, plus les employés essaieront souvent d’être entrepreneur. Par conséquent, les employés en général doivent savoir, également à un niveau assez détaillé, ce que signifie être entrepreneur en tant qu’employé et pourquoi cela profite à l’organisation. Ces connaissances et cette prise de conscience les aident non seulement à entreprendre leurs propres initiatives, mais aussi à reconnaître, apprécier et soutenir les efforts entrepreneuriaux des autres. Être entrepreneur est une entreprise sociale et collective.

Soyez un peu émotif, inconscient et têtu

La dimension personnelle et émotionnelle de l’entrepreneuriat a également des implications importantes pour les employés. Sortir de son rôle professionnel pour être un peu émotif, inconscient et têtu doit être considéré de manière positive si les employés entrepreneurs doivent oser et réussir dans leurs entreprises. Être rationnel, compétent et professionnel n’est pas le seul moyen viable d’être un employé apprécié. Les personnes qui sont peut-être parfois d’une résilience irritante et biaisées envers leurs propres projets et idées favoris, malgré tout ce qu’elles ne savent pas encore, qui remettent en question à plusieurs reprises les pratiques établies fondées sur des traditions valorisées, et qui sollicitent un soutien et des ressources d’une manière qui est en contradiction avec les normes hiérarchiques et les « règles », nécessitent un certain respect sous l’égide de l’employé entrepreneur.

Être un apprenant et apprécier son propre apprentissage et celui des autres

La dimension d’apprentissage a également des implications clés pour l’employé individuel. Pour la plupart des gens, l’apprentissage et le développement personnel ne sont pas faciles. Cela nécessite un investissement constant de ressources rares, telles que son temps et son énergie. Consacrer du temps libre à développer ses projets personnels et passionnés, ainsi qu’à développer constamment ses compétences entrepreneuriales, nécessite de la détermination et un engagement envers des objectifs à long terme. Pour digérer des commentaires durs et réfléchir sur des idées durement acquises, également par écrit, les employés doivent s’engager non seulement à obtenir des récompenses et une reconnaissance à court terme, mais également à créer de la valeur exploratoire à long terme.

L’apprentissage a également des implications pour les employés au niveau collectif. Si les nouvelles idées et l’apprentissage durement acquis ne sont pas appréciés par les collègues, cela étouffera la culture entrepreneuriale de l’organisation. Même si l’apprentissage ne peut pas être facturé à un client, un client ou un citoyen payant, il peut toujours avoir une valeur considérable pour une organisation. Mais cela nécessite que les employés soient orientés sur le long terme, sachant que l’apprentissage d’aujourd’hui peut stimuler les produits, services, processus et solutions révolutionnaires de demain.

Implications pour les managers

Les managers sont aussi des employés, mais ils ont souvent un rôle clé dans l’établissement et le maintien d’une culture entrepreneuriale. Les implications managériales du salarié entrepreneur sont donc nombreuses. Les trois étapes clés que les managers peuvent prendre sont de sensibiliser, de soutenir les employés qui ont l’esprit d’entreprise et de demander à tous les employés d’être plus entreprenants.

Sensibiliser : démystifier, clarifier et former

L’image de l’employé entrepreneur donnée ici s’écarte considérablement de bon nombre des idées reçues dans la société. Cela implique une responsabilité clé pour les managers. À moins que les managers ne s’efforcent de démystifier les mythes et de démystifier pour leurs collègues ce que signifie être entrepreneur, les idées fausses persisteront. La clarification peut prendre plusieurs formes. Des formations peuvent être dispensées, la culture organisationnelle peut être travaillée de différentes manières et la gestion quotidienne peut être ajustée pour mieux répondre à la facilitation de l’action et de l’engagement entrepreneurial. Bon nombre de ces activités sont à la portée et sous l’influence des managers. Si être entrepreneur n’est pas quelque chose de mystérieux avec lequel certaines personnes sont nées, qu’est-ce que c’est alors et pourquoi devrions-nous tous nous en soucier ? Cette question peut désormais être posée par les managers et y répondre ensemble de manière plus productive et plus claire qu’auparavant.

Offrir un soutien : apprécier et donner aux employés les moyens d’entreprendre

Le leadership ne consiste pas seulement à répartir les tâches conformément à la stratégie organisationnelle (l’organisation). Il s’agit également de maintenir une unité sociale cohérente (l’équipe) et de répondre aux besoins de chaque employé (l’individu) (161). Si l’employé individuel doit réussir la tâche difficile de devenir plus entrepreneurial, cela nécessite souvent l’appréciation et le soutien des managers. Si la création de valeur de routine est tout ce qui compte pour les managers, leurs subordonnés seront obligés de cacher et de protéger leurs initiatives entrepreneuriales, même de leur manager le plus proche. Cela étouffera inévitablement la culture entrepreneuriale.

Les managers qui veulent aller plus loin que l’appréciation peuvent commencer à encourager les employés à devenir plus entreprenants. Un responsable peut utiliser ce rapport pour susciter de nouvelles idées chez les personnes et pour clarifier ce que cela signifie plus explicitement dans la pratique. L’encouragement peut également consister à inciter les employés à s’engager émotionnellement dans quelque chose qui leur tient à cœur, à assumer un rôle plus personnel dans le groupe et à être un peu têtus à propos d’une idée à un stade précoce qu’ils souhaitent défendre. En tant que manager, être orienté vers l’apprentissage consiste à apprécier non seulement les chiffres concrets en termes de mesures financières et d’indicateurs de performance clés, mais également à apprécier et à valoriser les nouveaux apprentissages et les idées générés et mis en avant par les employés entrepreneurs.

Il y a également des implications importantes pour les managers à tirer du fait que les compétences entrepreneuriales peuvent être développées de manière significative grâce à l’apprentissage par la pratique. Les compétences entrepreneuriales sont difficiles à mesurer (162) et peuvent donc être quelque peu difficiles à apprécier du point de vue d’un manager. Pourtant, il existe des moyens de mesurer et d’apprécier les compétences entrepreneuriales des employés également pour les managers. Le cadre des compétences entrepreneuriales peut aider les managers dans cette tâche importante. Il existe également un éventail croissant d’outils qui mesurent les compétences entrepreneuriales (163).

Demandez-le explicitement : Responsabilisez, organisez, mesurez et récompensez vos collaborateurs

Une troisième étape pour les managers peut consister à élever les attentes de tous les employés en ce qui concerne l’esprit d’entreprise. Avec une clarté croissante sur ce que signifie être entrepreneur, il est également possible de tenir les employés responsables de leurs activités entrepreneuriales et d’attendre d’eux qu’ils développent leurs compétences entrepreneuriales. Les managers peuvent par exemple demander à chaque employé d’entreprendre au moins une ou quelques activités entrepreneuriales chaque année, visant à produire une nouvelle valeur pour l’organisation et également à développer les compétences entrepreneuriales des employés. Les employés peuvent alors agir sur un tel impératif soit en tant qu’intrapreneurs principaux, en tant que supporters ou en tant que participants actifs aux initiatives des autres.

Afin de développer une capacité entrepreneuriale à long terme, les cadres supérieurs devront à un moment donné s’organiser pour que cela se produise. Mais dans la plupart des organigrammes, il n’y a pas de fonction dédiée à l’esprit d’entreprise. Elle a même été qualifiée de « fonction manquante » dans la plupart des organisations établies (164). Mais avoir une entité distincte ne serait pas une bonne solution, comme indiqué précédemment, puisque l’entrepreneuriat est un besoin et une responsabilité à l’échelle de l’organisation. Pourtant, quand quelque chose est surnommé la responsabilité de tout le monde, le risque est qu’il finisse par être appliqué par très peu de personnes. D’une manière ou d’une autre, la haute direction devra résoudre des problèmes organisationnels clés tels que comment créer un espace pour les expériences, comment financer des projets à un stade précoce sans retour sur investissement (ROI) mesurable, comment mettre en place et fournir des jalons pour les équipes entrepreneuriales , comment offrir un développement professionnel aux employés entrepreneurs et comment faire en sorte que les employés assument une identité plus entrepreneuriale (165).

Étant donné que ce qui est mesuré est souvent réalisé, les gestionnaires doivent également essayer de mesurer les progrès. L’entrepreneuriat et l’innovation sont notoirement difficiles à mesurer, ce qui peut expliquer en partie pourquoi ils sont si souvent dépriorisés dans les organisations établies. Mais de nouvelles techniques font leur apparition. Une façon consiste à donner aux employés des affectations axées sur l’action au niveau micro basées sur des recommandations, qui sont ensuite suivies par une réflexion écrite obligatoire (166). Cela peut aider à pousser plus d’employés à faire des choses de développement qui, autrement, seraient ignorées en raison d’une faible priorité ou parce qu’il peut être effrayant d’être entrepreneur. Une autre approche consiste à appliquer la « comptabilité de l’innovation », où des mesures sont appliquées qui sont plus significatives dans les premières étapes des projets entrepreneuriaux. Les exemples de mesures incluent les taux de conversion de l’essai au client payant, les revenus par client et les taux de référence (167). Si l’entrepreneuriat est une responsabilité collective et un impératif, il incombe alors aux gestionnaires d’une organisation de le concrétiser et d’assurer le suivi avec les gens. Ces pratiques de suivi doivent également être alignées sur les structures d’incitation de l’organisation. Si une organisation souhaite que ses employés fassent preuve d’esprit d’entreprise et commence à donner suite à cela, elle doit également offrir différents types de récompenses à ceux qui agissent.

Notes

  • 159    Voir Bouchard et Fayolle (2018), p. 140.
  • 160    Ne pas savoir peut être un mot positif : les entrepreneurs agissent souvent même s’ils ne disposent pas d’informations complètes ou même rares.
  • 161    Voir Adair (1973).
  • 162    Voir par exemple Lackeus et Williams Middleton (2018).
  • 163    Voir Ruskovaara et Pihkala (2016).
  • 164    Voir Ries (2017), chapitre 2.
  • 165    Voir Ries (2017), p. 57-62.
  • 166    Voir Lackeus (2020) et Lackeus et Williams Middleton (2018).
  • 167    Voir Ries (2017), p. 264-299.

Référence

  • Adair, J. E. (1973), Action-centred leadership: McGraw-Hill New York, NY.
  • Bouchard, V., & Fayolle, A. (2018), Corporate Entrepreneurship, London: Routledge.
  • Lackeus, M. (2020), ‘Collecting digital research data through social media platforms: can ‘scientific social media’ disrupt entrepreneurship research methods?’, in W. B. Gartner & B. Teague (Eds.), Research Handbook of Entrepreneurial Behavior, Practice, and Process Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.
  • Lackeus, M., & Williams Middleton, K. (2018), ‘Assessing experiential entrepreneurship education: Key insights from five methods in use at a venture creation program’, in D. Hyams-Ssekasi & E. Caldwell (Eds.), Experiential Learning for Entrepreneurship -Theoretical and Practical Perspectives on Enterprise Education.
  • Ries, E. (2017), The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive longterm growth, UK: Penguin Random House.
  • Ruskovaara, E., & Pihkala, T. (2016), Review, comparison and evaluation of seven assessment tools, European Entrepreneurship Education NETwork

Source: Lackéus, M. Lundqvist, M., Williams Middleton, K., Inden, J. The entrepreneurial employee in the public and private sector – what, why, how (M. Bacigalupo Ed.), EUR 30108 EN, Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2020, ISBN 978-92-76-16651-1, doi:10.2760/460123, JRC117661. © European Union

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