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Le tableau de bord prospectif dans l’informatique décisionnelle

Tableau de bord : Aligner la stratégie sur les activités opérationnelles

« Le Tableau de bord prospectif est un outil de pilotage de la performance. Il a commencé comme un concept pour mesurer si les activités opérationnelles à plus petite échelle d’une entreprise sont alignées sur ses objectifs à plus grande échelle en termes de vision et de stratégie. Les organisations ont été encouragées à mesurer, en plus des extrants financiers, les facteurs qui influençaient les extrants financiers. La logique sous-jacente est que les organisations ne peuvent pas influencer directement les résultats financiers, car il s’agit de mesures de « décalage », et que l’utilisation de mesures financières seules pour éclairer le contrôle stratégique de l’entreprise n’est pas judicieuse. Les organisations devraient plutôt mesurer également les domaines où une intervention directe de la direction est possible. Ce faisant, les premières versions du Tableau de bord prospectif ont aidé les organisations à atteindre un certain « équilibre » dans la sélection des mesures de performance. En pratique, les premières fiches d’évaluation ont atteint cet équilibre en encourageant les responsables à sélectionner des mesures dans trois catégories ou perspectives supplémentaires : « Client », « Processus commerciaux internes » et « Apprentissage et croissance ». » (Norton et Kaplan)

Comprendre la Business Intelligence nécessite avant tout de comprendre le tableau de bord prospectif en tant que méthodologie de gestion de la performance. La Business Intelligence est un outil d’examen de la stratégie et de pilotage de la performance. Le Tableau de bord prospectif est un outil de gestion de la performance. Ils sont donc complémentaires.

Il a commencé comme un concept pour mesurer si les activités opérationnelles à plus petite échelle d’une entreprise sont alignées sur ses objectifs à plus grande échelle en termes de vision et de stratégie. En d’autres termes, le but du tableau de bord est d’aligner la vision et la mission sur les exigences des clients et le travail quotidien (Howard Rohm). Les tableaux de bord permettent également aux entreprises de gérer et d’évaluer leur stratégie. Pour ce faire, il relie les thèmes et objectifs stratégiques aux mesures de l’excellence opérationnelle. Afin de comprendre le rôle du tableau de bord en Business Intelligence, il est d’abord nécessaire d’aborder la méthodologie quantitative.

Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

Cobbold et Lawrie identifient les éléments clés d’un tableau de bord prospectif de 3e génération (2002) :

  • Énoncé de destination : Afin de prendre des décisions rationnelles sur l’activité organisationnelle et notamment de fixer des objectifs pour ces activités, une entreprise doit développer une idée claire de ce que l’organisation essaie d’accomplir (Senge 1990, Kotter 1995). Une déclaration de destination décrit, idéalement de manière assez détaillée, à quoi l’organisation est susceptible de ressembler à une date future convenue (Olve et al. 1999 et Shulver et al. 2000). Dans de nombreux cas, cet exercice s’appuie sur des plans et des documents existants – mais il est rare dans la pratique de trouver un document préexistant qui offre la clarté et la certitude nécessaires pour servir pleinement cet objectif au sein d’une organisation.
  • Objectifs stratégiques : L’énoncé de destination offre une image claire et partagée d’une organisation à un moment donné dans le futur, mais il ne fournit pas un centre d’intérêt approprié pour l’attention de la direction d’ici là. Ce qui doit être fait et réalisé à moyen terme pour que l’organisation « atteigne » sa destination à temps est convenu sous la forme d’objectifs ou de priorités. En représentant les objectifs sélectionnés sur un « modèle de liens stratégiques », l’équipe de conception est encouragée à appliquer la « pensée systémique » (Senge 1990 ; Senge et al. 1999) pour identifier les relations de cause à effet entre les objectifs sélectionnés, c’est-à-dire que faisons-nous ? faire pour obtenir les résultats escomptés. Cette approche permet également de s’assurer que les objectifs choisis se soutiennent mutuellement et représentent la pensée combinée de la perception de haut niveau de l’équipe du modèle d’affaires.
  • Modèle de lien stratégique et perspectives : les objectifs stratégiques choisis sont répartis dans quatre zones ou « perspectives ». Les deux perspectives inférieures contiennent des objectifs relatifs aux activités les plus importantes en termes de processus métier, de temps de cycle,. productif, etc. (processus internes) et ce qui doit se passer pour que ces processus soient soutenus et développés davantage en termes de développement des personnes, des produits et des processus (apprentissage et croissance). Les deux principales perspectives abritent des objectifs liés aux résultats souhaités des activités entreprises, c’est-à-dire comment nous souhaitons que les parties prenantes externes (par exemple, le grand public, les agences et organisations partenaires nous perçoivent (Relations extérieures) et comment cela se traduira finalement en résultats financiers et valeur économique (financière).
  • Mesures et initiatives : Une fois les objectifs convenus, des mesures peuvent être identifiées et construites dans le but de soutenir la capacité de la direction à suivre les progrès de l’organisation vers la réalisation de ses objectifs (Olve et al., 1999). Les initiatives sont des projets spéciaux avec une date de début et de fin déterminée et sont associées à des objectifs stratégiques pour donner une indication des projets ou des actions nécessaires pour atteindre les objectifs (Niven 2002).

Référence

  • Cobbold, Ian. and Gavin Lawrie. (2002b). “Classification of Balanced Scorecards based on their effectiveness as strategic control or management control tools.” Performance Measurement Association 2002.
  • Kotter, J. P. (1995) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 73, 59-67.
  • Michael Shulver, Gavin J G, Lawrie Gavin. J G Lawrie, Henrik Andersen (2000), A Process for Developing Strategically Relevant Measures of Intellectual Capital, la Conference: Performance Measurement 2000 – Past, Present and FutureAt: Cambridge, UK
  • Niven, P.R. (2002) Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons, New York.
  • Olve, N. G., Roy, J., & Wetter, M. (1999). Performance drivers: A practical guide to using the balancedscorecard. UK: J. Wiley.
  • Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday/Currency, New York, NY.
  • Senge, P.M., Kleiner, A., Roberts, C., Roth, G., Ross, R. and Smith, B. (1999). The dance of change: The challenges to sustaining momentum in learning organizations. New York: Random House.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.

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