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Approche cadre général pour construire un système d’informatique décisionnelle

Une approche cadre général d’un système d’informatique décisionnelle comprend à la fois une architecture et une infrastructure pour chaque cadre et une architecture et une infrastructure pour le cadre général. Ceux-ci sont décrits ci-dessous.

Architecture de cadre

Ce guide se concentre sur la construction de systèmes de Business Intelligence à partir d’une approche cadre général. Il s’agit d’une approche descendante. L’approche cadre commence par la construction de cadres pour les décideurs individuels. Le cadre est élaboré à partir de schémas de stratégie. Les diagrammes de stratégie modélisent la stratégie à partir des référentiels combinés de tous les décideurs. Chaque cadre est une tranche de toute la stratégie de l’entreprise et correspond au cadre d’un décideur.

Pour construire le cadre, la carte stratégique (Norton et Kaplan) est transmise en cascade au niveau du département sous la forme d’une carte de pointage. Il s’agit de la première étape de la construction de l’architecture de du cadre. En effet, l’architecture cadre doit s’appuyer sur la stratégie globale de l’entreprise. En fait, au cœur de l’architecture du cadre se trouve le point de vue du décideur sur la stratégie, en cascade à partir de la carte stratégique.

Cela crée un lien entre la stratégie globale de l’entreprise et les cadres individuels. Au niveau opérationnel, cela signifie que le cadre se concentre sur les processus et les activités décrits dans la carte stratégique. Le propriétaire du cadre se concentre sur les opérations sous son contrôle. Le tableau de bord permet au propriétaire d’identifier les objectifs importants qui permettront à la stratégie de se concrétiser.

Infrastructure de cadre

Pour déterminer si l’unité commerciale progresse vers la réalisation de son objectif, le propriétaire du cadre se concentre sur les KPI et les cibles du tableau de bord. Le tableau de bord est au cœur du cadre du décideur. Le tableau de bord contient les informations les plus importantes nécessaires pour déterminer si l’unité commerciale progresse vers la réalisation de ses objectifs. Les objectifs spécifiques descendent en cascade de la carte stratégique. Les KPI et les objectifs du tableau de bord instancient la stratégie de l’entreprise.

Le système de rapport a une architecture hub and spoke. Le centre du système de reporting est le tableau de bord. Chaque rayon est un rapport sur un élément du tableau de bord, tel qu’un rapport sur un KPI spécifique. Le propriétaire du cadre peut obtenir des informations supplémentaires sur n’importe quel élément du tableau de bord en examinant le rapport associé. Les détails aident le propriétaire à comprendre comment son unité commerciale atteint ses objectifs ou pourquoi ce n’est pas le cas.

Afin d’alimenter les rapports en données, l’architecture de cadre comprend un magasin de données. Ce data mart contient toutes les données nécessaires pour alimenter les rapports et le tableau de bord. Le magasin de données peut recevoir des données de plusieurs sources, mais l’entrepôt de données est le flux optimal.

Architecture-cadre général

Les cartes stratégiques permettent la création d’un système de contrôle qui agit comme le système nerveux central d’un système BI. Un système de contrôle est un outil de gestion utilisé pour intervenir dans le comportement organisationnel lorsqu’il y a des variations entre les résultats réels et attendus (Cobbold et Lawrie 2000b).

Gérer une organisation nécessite :

  1. Planification – un processus de création d’une déclaration d’intention
  2. Contrôle – s’assurer que les résultats souhaités sont obtenus en ayant un mécanisme « par lequel l’exécution par rapport au plan peut être contrôlée ». (citation de Cobbold et Lawrie 2000b)

Avant d’entrer dans le détail d’un système de contrôle il faut d’abord définir la planification, le contrôle et le système de contrôle.

Planification

La planification est l’activité au cours de laquelle les chefs d’entreprise décident quels objectifs sont les plus importants et combien d’activités et de ressources orienter vers les processus métier qui atteindront ces objectifs. Les dirigeants doivent faire des choix sur les résultats à poursuivre et sur la manière d’atteindre ces résultats.

Contrôle

Contrôle défini comme « s’assurer que les résultats souhaités sont obtenus ». Mécanisme par lequel l’exécution par rapport au plan peut être contrôlée. Un ensemble d’outils et de compétences qui soutiendront la communication et la mise en œuvre des décisions prises (« contrôle »).

Système de contrôle

Un système de contrôle combine à la fois la planification et le contrôle. Il comprend des méthodes de gestion pour créer et diffuser des plans et des modifications du comportement organisationnel nécessaires pour répondre à de telles variations entre les résultats réels et attendus/standards.

Pour qu’un système de contrôle soit efficace, Cobbold et Lawrie soutiennent qu’il doit être informé des activités et des résultats des processus organisationnels d’une manière qui permet une comparaison avec les attentes ou les normes antérieures (2000b). Vickers écrit qu’un système de contrôle a besoin « d’un moyen de comparer n’importe quel état, réel ou hypothétique avec une norme » (1958). Dans les systèmes de BI, il s’agit de mesures et d’objectifs.

Pour déterminer si l’état de destination est obtenu ou non, l’organisation a besoin d’une certaine forme de rétroaction sur les activités entreprises et les résultats découlant de ces activités. Comme indiqué ci-dessus, sans mesure, il est difficile de suivre l’exécution des plans, et donc une tâche clé ici est la sélection des bonnes mesures pour informer les gestionnaires sur l’activité et les résultats.

Enfin, le cadre général se développe avec le développement des cadres. Les cadres peuvent être liés horizontalement ou verticalement. Par exemple, les cadres opérationnelles peuvent alimenter les cadres tactiques. Les cadres tactiques peuvent alimenter les cadres stratégiques. De plus, l’intégration horizontale permet de transmettre les connaissances entre les silos commerciaux. Le cadre général BI est supérieur à la somme de ses parties.

Enfin, l’approche cadre général permet de relier la stratégie et le contrôle à travers l’entreprise par des tableaux de bord en cascade. « Le tableau de bord équilibré fournit également un langage cohérent et les meilleures pratiques pour des choses comme la cascade du tableau de bord supérieur à travers l’organisation pour s’assurer que les mesures du tableau de bord aident à aligner les ressources rares pour accomplir la stratégie. » Une caractéristique clé de l’approche cadre général présentée ici est la capacité d’aligner les mesures à chaque niveau de l’organisation avec la stratégie. Cela garantit que toutes les ressources sont consacrées à rendre l’entreprise aussi efficace que possible.

La rationalité limitée et le système de contrôle

Cobbold et Lawrie soutiennent que la façon dont l’organisation choisit les mesures et cible un élément clé pour déterminer si un bon système de contrôle est efficace ou non (2000b). Une méthode consiste à utiliser l’expérience extérieure ou des points de repère. Une autre façon de sélectionner ces mesures est basée sur les « résultats souhaités » (Kaplan et Norton, 1992 ; 1996). Un raffinement de cette méthode met l’accent sur la nécessité pour l’organisation de s’assurer que le système de contrôle adopte des mesures et des objectifs basés sur les résultats souhaités, mais ajoute qu’ils devraient restreindre « la sélection des mesures à celles qui sont pertinentes pour ces résultats » (Cobbold et Lawrie 2000b).

Pourquoi devraient-ils restreindre la sélection des mesures ? Basé sur des principes de rationalité limitée. La prise de décision basée sur la rationalité limitée suppose que les décideurs ont accès à des informations limitées, à des esprits limités sur le plan cognitif et à un temps limité pour prendre des décisions. La collecte de toutes les informations entraînerait une surcharge. Cela rendrait également l’organisation lente à réagir aux changements environnementaux ou aux problèmes opérationnels. Les décideurs n’ont pas la capacité de considérer toutes les options et doivent donc simplifier le nombre de choix en réduisant les alternatives. En d’autres termes, ils satisfont, c’est-à-dire qu’ils recherchent des solutions adéquates plutôt qu’optimales.

Compte tenu de ces limites, comment les dirigeants prennent-ils des décisions ? Ce que le décideur voit et juge comme important est basé sur des informations qui passent à travers des « lentilles conceptuelles » que tous les individus utilisent pour donner un sens à l’information. L’approche cadre de la construction de systèmes de Business Intelligence suppose que les modèles conceptuels implicites influencent nos pensées et notre comportement. Les décideurs filtrent le flot d’informations qui les bombardent quotidiennement à l’aide de leurs référentiels. Les cadres non seulement filtrent les données, mais sont également utilisés pour donner un sens aux données. Les décideurs élaborent les politiques en termes de ce qu’Allison explique comme des modèles conceptuels qui ont des conséquences importantes sur le contenu de leur pensée (1969).

L’approche cadre de la Business Intelligence (BI) crée une infrastructure qui filtre puis organise de grandes quantités de données en informations et connaissances. Les filtres sont basés sur les référentiels des décideurs, capturés dans des schémas de stratégie. Ces modèles stratégiques explicites capturent des référentiels et forment donc le cœur de ce système de Business Intelligence. Le système filtre les données que le décideur juge inutiles et organise les données utiles en informations basées sur un cadre de référence. Les décideurs considèrent certaines informations et certains événements comme essentiels pour évaluer l’efficacité stratégique et opérationnelle. Construire un système de Business Intelligence qui applique ce cadre aux données entrantes aide le décideur à donner un sens au monde.

Un système de contrôle doit tenir compte des limites de l’organisation. Une approche cadre, appliquant les principes de rationalité limitée, de satisfaction et de référentiel, permet à l’organisation à la fois de rendre compte de ses faiblesses et de tirer parti des connaissances (schémas de stratégie).

Infrastructure cadre général

L’infrastructure de cadre général comprend toute la technologie nécessaire pour mettre en œuvre une architecture de cadre général de BI. Il s’agit notamment de l’entrepôt de données (qui se développe naturellement à partir des data marts), de la technologie pour capturer les commentaires (réussite vers la réalisation des objectifs), des outils de tableau de bord et du système de reporting, etc.

Il s’agit d’une brève introduction à l’approche par cadre. Cependant, il fournit un aperçu des avantages de la construction d’un système de BI, étape par étape, une image à la fois.

Approche cadre général et sa compatibilité avec d’autres approches

Bill Barberg se concentre sur une approche qui permet à l’entreprise de commencer petit et de se développer. Cette approche est une méthode beaucoup plus ordonnée que ce ne serait le cas si des efforts étaient faits sans commencer petit. En construisant une partie du système BI, chaque constructeur bénéficie des leçons apprises par d’autres constructeurs plutôt que d’avoir à les apprendre à travers l’école des coups durs – ce qui peut être à la fois coûteux et long. Pour construire une partie du système BI, l’entrepôt de données, il utilise Ralph Kimball. L’approche de Kimball en matière de développement d’entrepôts de données se concentre sur une architecture de magasin de données dimensionnelle qui facilite l’ajout de magasins de données au fil du temps avec un degré élevé de cohérence. De même, Poe et al. soutiennent que le premier magasin de données est également un entrepôt de données avec la facilité d’ajouter de nouveaux magasins de données à l’entrepôt de données initial (1997). Le premier magasin de données devient la phase initiale d’un entrepôt de données à petite échelle.

Ceci est cohérent avec l’approche du cadre général en ce que chaque cadre successif contient un magasin de données. Au fur et à mesure que le nombre de cadres augmente, il est possible d’intégrer ces magasins de données dans un entrepôt de données central. De plus, dans une entreprise qui dispose déjà d’un entrepôt de données, l’approche par cadre général permet à l’architecte du système BI d’intégrer les cadres à l’entrepôt de données.

L’approche de cadre général est une méthodologie utile pour construire un système de Business Intelligence car elle résout un problème important avec la construction d’un système de BI. Les dirigeants peuvent être submergés par les mesures, les objectifs, les données et les outils. L’approche du cadre général, avec son application de la méthodologie du tableau de bord prospectif et de l’approche étape par étape, permet de se concentrer sur les mesures les plus importantes qui orientent la stratégie de l’organisation. Les cartes stratégiques et les tableaux de bord prospectifs sont un outil établi pour développer et diffuser une stratégie. Les cadres n’ont qu’à aider l’analyste commercial à développer les diagrammes de stratégie. Ils n’ont pas besoin de se concentrer sur le développement de l’ensemble de l’architecture. De plus, la croissance du système est progressive. Cette approche fragmentaire et descendante de la construction du système de BI à l’aide d’une stratégie de division pour régner rend le système plus facile à gérer.

Conclusion

L’application d’une approche cadre général à la construction de systèmes de Business Intelligence aligne les mesures à tous les niveaux de l’organisation avec la stratégie globale en développant d’abord des diagrammes de stratégie (aboutissant à la carte stratégique). L’étape suivante consiste à cascader les tableaux de bord à chaque image. Cela sert de base à l’architecture de cadre. Une fois l’infrastructure du cadre terminée, l’analyste commercial tourne son attention vers l’architecture du cadre général de BI. Cela se développe naturellement à partir des outils Carte stratégique et Tableau de bord prospectif. Ensuite, l’infrastructure de cadre général combine tous les cadres. Plus important encore, la méthode diviser pour mieux régner permet à l’entreprise de commencer à construire un système de BI sans être submergée par les détails.

Référence

  • Allison, Graham. (1969). “Conceptual Models and the Cuban Missile Crisis.” The American Political Science Review
  • Cobbold, Ian. and Gavin Lawrie. (2002b). “Classification of Balanced Scorecards based on their effectiveness as strategic control or management control tools.” Performance Measurement Association 2002.
  • Kaplan, Robert and David Norton. (2001). The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the new business environment. ISBN 978-1591391340
  • Poe, Vidette; Patricia Klauer and Stephen Brobst. (1998). Building a Data Warehouse: Second Edition. Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ 07458.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.

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