Informatique décisionnelle: la carte stratégique et la carte des liens de causalité

La carte stratégique

Les cartes stratégiques sont un moyen de fournir une vue macro de la stratégie d’une organisation et de lui fournir un langage dans lequel elle peut décrire sa stratégie, avant de construire des métriques pour évaluer les performances par rapport à ses stratégies (voir article wikipedia). Les indicateurs de performance clés (Key Performance Indicators, KPI) sont des mesures ou des paramètres financiers et non financiers utilisés pour aider une organisation à définir et à évaluer son succès, généralement en termes de progrès vers ses objectifs organisationnels à long terme. La carte doit montrer les objectifs et comment les objectifs soutiennent d’autres objectifs.

Composants d’une carte stratégique :

• Quatre points de vue
  • Perspective financière : Actionnaires (à but lucratif) versus subventionneurs/financeurs (à but non lucratif).
  • Point de vue du client externe : le client est concerné par :
    • Temps
    • Qualité
    • Performances et service
    • Coût
  • Perspective de processus interne (d’entreprise) : Implique :
    • Processus de gestion des opérations
    • Processus de gestion des clients
    • Processus d’innovation
    • Processus sociaux et réglementaires.
  • Perspective d’apprentissage et de croissance : Il s’agit de développer le capital humain, informationnel et organisationnel.
• Thèmes

Tous les diagrammes de stratégie identifient les hypothèses importantes qui orientent la stratégie. Les cartes stratégiques décrivent comment les objectifs entre différents thèmes et perspectives stratégiques s’influencent mutuellement.

Le but d’une carte stratégique est d’aligner la stratégie sur les activités quotidiennes.

La carte des liens de causalité

« La carte stratégique est une représentation visuelle des différentes relations de cause à effet qui composent la stratégie. » (businessintelligence.com)

Les rapports ont deux objectifs

1. Confirmer une théorie/hypothèse concernant l’entreprise (c’est-à-dire confirmer le lien de causalité)
   • Pourquoi est-ce arrivé ? : X –> Y
   • Comment c’est arrivé ? : X₁ –> Y₂
2. Gérer l’entreprise à l’aide de la surveillance des processus d’entreprise ou de la prédiction
   • Que peut-il arriver ? : X_f  –> Y_f
   • Que s’est-il passé ? : X₁ contre X₂

Cette section se concentre sur les rapports conçus pour confirmer des théories ou des hypothèses. Cela est nécessaire pour tester les relations de cause à effet nécessaires pour confirmer la stratégie. La carte des liens de causalité identifie explicitement les relations de cause à effet entre les concepts commerciaux importants. Ces relations sont importantes car elles permettent aux chefs d’entreprise de formuler des hypothèses sur les performances futures d’une entreprise (Morgan et al. 2007).

Le principe unificateur le plus important derrière tous les diagrammes de stratégie est peut-être que chacun identifie explicitement les liens de causalité. Tout d’abord, rappelez-vous que chaque diagramme de stratégie est un modèle explicite et tangible conçu pour capturer la stratégie. Pour saisir la stratégie, chaque diagramme/modèle identifie explicitement les hypothèses importantes qui orientent la stratégie. Ces hypothèses sont soit a/an :

1. Objectif
2. Activité
3. Lien entre objectifs ou activités

Cependant, sans un moyen d’atteindre un objectif, ou une direction d’activité, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner efficacement. Ainsi, l’entreprise lie activités et objectifs. Par exemple:

• Une rotation plus rapide du terminal (activité) se traduit par une livraison à temps (objectif)
• La fermeture des passages à niveau (activité) se traduit par moins d’accidents (objectif)
• Minimiser les coûts de maintenance (objectif) se traduit par des profits plus élevés (objectif)

Chacun des éléments à puces ci-dessus est un lien de causalité. Le diagramme d’activité, la carte Chatterjee et la carte stratégique contiennent tous ces types de liens. Essentiellement, chaque type de diagramme suppose des liens de causalité. La différence entre les diagrammes est simplement basée sur la perspective qu’elle apporte à la compréhension de la stratégie. Le diagramme d’activité identifie les offres stratégiques importantes d’ordre supérieur et les activités ou investissements nécessaires à leur exécution. La carte Chatterjee « a apporté une contribution significative au sujet des cartes stratégiques en superposant une distinction subtile mais cruciale entre l’accent mis sur les résultats des clients et les besoins des clients ». Enfin, les cartes stratégiques de Norton et Kaplan offrent un processus, lorsqu’il est combiné avec des tableaux de bord, avec la capacité de traduire des objectifs spécifiques en indicateurs avancés qui aident à déterminer si les objectifs sont atteints (Morgan et al. 2007). Cela aide le décideur à identifier les initiatives qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

Étant donné que toutes les cartes de stratégie contiennent des objectifs, des activités et des liens, il est possible de transformer n’importe quel diagramme de stratégie en une carte de liens de causalité. Par conséquent, le principe unificateur derrière les diagrammes de stratégie est qu’ils peuvent tous être traduits en cartes de liens de causalité. La carte des liens de causalité identifie explicitement les relations de cause à effet entre les concepts commerciaux importants. L’identification de ces relations est importante car elles permettent non seulement aux chefs d’entreprise de formuler des hypothèses sur les performances futures d’une entreprise, mais leur fournissent également les moyens de tester ces hypothèses. Une carte stratégique n’est utile que si ses hypothèses empiriquement vérifiables sont exactes.

Référence

• Morgan, Mark, Raymond Levitt and William Malek. (2007). Executing Your Strategy: How to Break it Down and Get it Done. Harvard Business Scholl Press, Boston, Massachusetts.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.