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L’intelligence organisationnelle

L’intelligence organisationnelle (IO) est la capacité d’une organisation à comprendre et à conclure des connaissances pertinentes pour son objectif commercial. En d’autres termes, c’est la capacité intellectuelle de l’ensemble des organisations. Une intelligence organisationnelle pertinente s’accompagne d’une grande valeur potentielle pour les entreprises et, par conséquent, les organisations trouvent des études sur leurs forces et leurs faiblesses pour répondre au changement et à la complexité. L’intelligence organisationnelle englobe à la fois la gestion des connaissances et l’apprentissage organisationnel, car il s’agit de l’application de concepts de gestion des connaissances à un environnement commercial, y compris en outre des mécanismes d’apprentissage, des modèles de compréhension et des modèles de réseau de valeur commerciale, tels que le concept de tableau de bord prospectif. L’intelligence organisationnelle consiste en la capacité de donner un sens à des situations complexes et d’agir efficacement, d’interpréter et d’agir en fonction d’événements et de signaux pertinents dans l’environnement. Cela comprend également la capacité de développer, partager et utiliser les connaissances pertinentes à son objectif commercial ainsi que la capacité de réfléchir et d’apprendre de l’expérience.

Alors que les organisations étaient autrefois considérées comme des compilations de tâches, de produits, d’employés, de centres de profit et de processus, elles sont aujourd’hui considérées comme des systèmes intelligents conçus pour gérer les connaissances. Les chercheurs ont montré que les organisations s’engagent dans des processus d’apprentissage en utilisant des formes tacites de connaissances intuitives, des données concrètes stockées dans des réseaux informatiques et des informations glanées dans l’environnement, qui sont toutes utilisées pour prendre des décisions sensées. Étant donné que ce processus complexe implique un grand nombre de personnes interagissant avec divers systèmes d’information, l’intelligence organisationnelle est plus que l’intelligence agrégée des membres de l’organisation ; c’est l’intelligence de l’organisation elle-même en tant que système plus vaste.

Intelligence organisationnelle vs intelligence opérationnelle

L’intelligence organisationnelle et l’intelligence opérationnelle sont généralement considérées comme des sous-ensembles de l’analyse commerciale, car les deux sont des types de savoir-faire qui ont pour objectif d’améliorer les performances commerciales dans toute l’entreprise. L’intelligence opérationnelle est souvent liée ou comparée à l’informatique décisionnelle (BI) en temps réel, car les deux offrent une visibilité et un aperçu des opérations commerciales. L’intelligence opérationnelle diffère de la BI en ce qu’elle est principalement centrée sur l’activité, tandis que la BI est principalement centrée sur les données et s’appuie sur une base de données (ou un cluster Hadoop) ainsi que sur des approches après coup et basées sur des rapports pour identifier des modèles dans les données. Par définition, l’intelligence opérationnelle fonctionne en temps réel et transforme les flux de données non structurés (fichiers journaux, capteurs, réseau et données de service) en informations exploitables en temps réel.

Alors que l’intelligence opérationnelle est centrée sur l’activité et que la BI est centrée sur les données, l’intelligence organisationnelle diffère de ces autres approches en étant centrée sur la main-d’œuvre ou l’organisation. L’intelligence organisationnelle aide les entreprises à comprendre les relations qui animent leur activité en identifiant les communautés ainsi que les flux de travail des employés et les modèles de communication collaborative entre les zones géographiques, les divisions et les organisations internes et externes.

Processus d’information

Les organisations doivent tenir compte de nombreux aspects dans les trois étapes qu’elles suivent pour obtenir des informations. Sans ces considérations, les organisations peuvent être confrontées à des défis stratégiques.

Acquisition d’informations

Tout d’abord, les organisations doivent acquérir des informations applicables pour faire des prédictions bénéfiques. Une organisation doit se demander ce qu’elle sait déjà et ce qu’elle doit savoir. Ils doivent également connaître le délai dans lequel l’information est nécessaire et où et la trouver. Pour tirer les meilleurs jugements, ils doivent également évaluer la valeur des informations. Des informations apparemment précieuses qui coûtent plus cher à trouver qu’à tirer peuvent nuire à l’entreprise. Si elle est jugée précieuse, l’organisation doit trouver le moyen le plus efficace de l’acquérir.

Traitement des informations

Après avoir acquis la bonne information, une organisation doit savoir comment la traiter correctement. Ils doivent savoir comment ils peuvent rendre les nouvelles informations plus accessibles et comment ils peuvent s’assurer que les informations sont diffusées aux bonnes personnes. L’organisation doit déterminer comment le sécuriser et combien de temps et, si longtemps, comment il doit le conserver.

Utilisation des informations

La dernière étape comprend l’utilisation de l’information. Une organisation doit se demander si elle consulte les bonnes informations et si oui, si elle les place dans le bon contexte. Ils doivent tenir compte des changements environnementaux possibles qui modifient la valeur informationnelle et déterminer toutes les connexions et tous les modèles pertinents. Sans oublier de savoir s’ils incluent les bonnes personnes dans le processus de prise de décision et s’il existe une technologie qui peut améliorer la prise de décision.

Ignorance organisationnelle

Il existe brièvement quatre dimensions de problèmes auxquels de nombreuses organisations sont confrontées lorsqu’elles traitent de l’information. On parle aussi d’ignorance organisationnelle.

Incertitude

Une organisation peut être incertaine lorsqu’elle ne possède pas suffisamment d’informations ou les bonnes informations. Par exemple, une entreprise peut être incertaine dans un paysage concurrentiel parce qu’elle ne dispose pas de suffisamment d’informations pour voir comment les concurrents agiront. Cela ne signifie pas que le contexte de la situation est complexe ou peu clair. L’incertitude peut même exister lorsque l’éventail des possibilités est petit et simple. Il existe différents degrés d’incertitude. Tout d’abord, une organisation peut être complètement déterminée (certitude complète), avoir des probabilités (risque), des probabilités estimées avec moins de confiance (incertitude subjective), des probabilités inconnues (incertitude traditionnelle) ou indéfinies (incertitude complète). Cependant, même en l’absence de clarté, l’incertitude suppose que le contexte du problème est clair et bien compris.

Complexité

Une organisation peut traiter plus d’informations qu’elle ne peut en gérer. La complexité n’est pas toujours en corrélation avec l’ imprécision ou l’imprévisibilité. Cela se produit plutôt lorsqu’il y en a trop ou lorsque la portée est trop grande pour être traitée. Les organisations confrontées à des problèmes de complexité ont des variables, des solutions et des méthodes interdépendantes. La gestion de ces problèmes dépend des individus et des organisations. Par exemple, les non-informés et les novices doivent traiter chaque élément et relation un par un, mais les experts peuvent mieux percevoir la situation et trouver plus facilement des schémas familiers. Les organisations confrontées à la complexité doivent avoir la capacité de localiser, cartographier, collecter, partager et exploiter ce que les organisations ont besoin de savoir.

Ambiguïté

Une organisation peut ne pas avoir de cadre conceptuel pour interpréter les informations. Si l’incertitude représente le fait de ne pas avoir de réponses, et la complexité représente la difficulté à les trouver, l’ambiguïté représente l’incapacité de formuler les bonnes questions. L’ambiguïté ne peut pas être résolue en augmentant la quantité d’informations. Une organisation doit être en mesure d’interpréter et d’expliquer les informations contenues dans la convention collective. Des hypothèses doivent être formulées et discutées en permanence et des activités de communication clés telles que des conversations en face à face doivent être effectuées. Résoudre l’ambiguïté dans les premières étapes par rapport aux concurrents donne aux organisations un avantage considérable, car cela les aide à prendre des décisions plus appropriées et stratégiques et à avoir une meilleure prise de conscience.

Équivocité

Une organisation peut avoir des cadres concurrents pour interpréter un travail. L’équivocité fait référence à de multiples interprétations du champ. Chaque interprétation est sans ambiguïté mais diffère l’une de l’autre et elles peuvent s’exclure mutuellement ou être en conflit. L’équivocité résulte non seulement du fait que les expériences et les valeurs de chacun sont uniques, mais aussi de préférences et d’objectifs peu fiables ou contradictoires, d’intérêts différents ou de rôles et responsabilités vagues.

Organisation et culture de l’information

Une culture de l’organisation décrit comment l’organisation fonctionnera pour réussir. Il peut simplement être décrit comme l’atmosphère ou les valeurs de l’organisation. La culture organisationnelle est importante car elle peut être utilisée comme un outil de leadership efficace pour façonner et améliorer l’organisation. Une fois la culture établie, elle peut être utilisée par le leader pour transmettre sa vision à l’organisation. De plus, si le leader comprend profondément la culture organisationnelle, il peut également l’utiliser pour prédire un résultat futur dans certaines situations.

Contrôle

Une organisation avec une culture de contrôle est orientée vers l’entreprise et orientée vers la réalité. Ils réussiront en contrôlant et en maintenant les restrictions. L’organisation accordera de l’importance à l’actualité des informations, à la sécurité et à la standardisation hiérarchique. Ils font des plans et maintiennent un processus. Cette organisation a de la stabilité, de la prévisibilité et de l’autorité. Par exemple, une organisation avec une culture de contrôle peut être une monarchie.

Compétence

Une organisation avec une culture de compétence est orientée vers l’entreprise et orientée vers les possibilités. Ils réussiront en étant les meilleurs avec l’exclusivité de l’information. L’organisation valorise l’efficacité, la précision et la réussite. Ils recherchent la créativité et l’expertise des personnes de l’organisation.

Cultivation

Une organisation avec une culture de cultivation est orientée vers les personnes et orientée vers les possibilités. Ils réussiront en cultivant des personnes qui réalisent la vision partagée. L’organisation valorise la réalisation de soi et l’éclat. Ils donnent également la priorité à l’idée des gens. Par exemple, une organisation avec une culture de culture peut être une utopie technologique.

Collaboration

Une organisation avec une culture de collaboration est orientée vers les personnes et orientée vers la réalité. Ils réussiront en travaillant ensemble. L’organisation valorise l’affiliation et le travail d’équipe. Ils donnent également la priorité aux personnes de l’organisation. Cette organisation a l’accessibilité et l’inclusivité de l’information. Par exemple, une organisation avec une culture de collaboration peut être anarchique.

L’intelligence organisationnelle et l’innovation

L’efficacité du leadership d’une organisation est étroitement liée à l’intelligence et à l’innovation de l’organisation. Il y a six facteurs de leadership qui déterminent l’atmosphère de l’organisation : la flexibilité (la liberté avec laquelle les gens peuvent communiquer entre eux et innover), la responsabilité (sentiment de loyauté envers l’organisation), les normes établies par les membres de l’organisation, les commentaires et récompenses appropriés, la vision claire partagée par les gens et le degré d’engagement envers l’objectif. La combinaison de ces facteurs donne lieu à six styles de leadership différents : coercitif/commandant, autoritaire/visionnaire, affilié, démocratique, coaching et rythme.

De plus, l’intelligence organisationnelle est une collection d’intelligence individuelle. Le style de leadership de l’organisation et son atmosphère sont liés à l’innovation de l’organisation. L’innovation se produit lorsque de nouvelles informations sont partagées et traitées efficacement dans l’organisation.

Table ronde des théories

Dans King Arthur’s Round Table, le professeur de Harvard David Perkins utilise la métaphore de la table ronde pour expliquer comment les conversations collaboratives créent des organisations plus intelligentes. La Table ronde est l’une des histoires les plus familières de la légende arthurienne, car elle est destinée à signaler le changement de pouvoir d’un roi qui s’asseyait normalement à la tête d’une longue table et faisait de longues déclarations pendant que tout le monde écoutait. En réduisant la hiérarchie et en facilitant la collaboration, Arthur a découvert une source importante d’intelligence organisationnelle de pouvoir, qui lui a permis d’unir l’Angleterre médiévale.

Paradoxe de la tondeuse à gazon

Le paradoxe de la tondeuse à gazon, une autre métaphore du livre de Perkins, décrit le fait que, si la mise en commun de l’effort physique est facile, la mise en commun de l’effort mental est difficile. « Il est beaucoup plus facile pour 10 personnes de collaborer sur la tonte d’une grande pelouse que pour 10 personnes de collaborer sur la conception d’une tondeuse à gazon. » L’intelligence d’une organisation se reflète dans les types de conversations, en face à face et par voie électronique, de la salle du courrier à la salle de conférence, que les membres ont entre eux. « Au plus haut niveau, l’intelligence organisationnelle dépend de façons d’interagir les unes avec les autres qui montrent un bon traitement des connaissances et une conduite symbolique positive. »

Harold Wilensky a fait valoir que l’intelligence organisationnelle bénéficiait d’un argument sain et d’une rivalité constructive.

Source: Drew Bentley, Business Intelligence and Analytics. © 2017 Library Press, License CC BY-SA 4.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu

© 2022 MultiMedia Publishing, L’informatique décisionnelle et l’analyse exploratoire des données dans les entreprises, Collection Sciences de l’information

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