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Clarifier la stratégie de l’informatique décisionnelle

« Un point clé à garder à l’esprit tout au long du projet est que les utilisateurs poseront toujours des questions sur le système d’aide à la décision à partir de leur cadre de référence. Si vous ne comprenez pas ce cadre de référence, vous pourriez fournir un système qui peut théoriquement être fabuleux, mais les utilisateurs finaux auront du mal à l’utiliser, ou les performances seront incroyablement médiocres puisque vous avez conçu un ensemble de paramètres complètement différent. » (Poe et al. 1997) Comprendre le cadre de référence du décideur implique d’obtenir un large éventail de connaissances auprès des utilisateurs. Un autre problème est que l’enquêteur peut avoir besoin de recueillir les exigences d’utilisateurs ayant peu ou pas de connaissances ou d’expérience en informatique décisionnelle (Business Intelligence, BI). Cela nécessite une approche ouverte (Morgan et al. 2007).

Les clés d’un interview réussi sont la préparation, la notification préalable et la garantie que l’utilisateur final comprend l’importance de l’interview (Poe et al. 1997). Cela nécessite d’abord d’étudier en regardant le marché concurrentiel. Après avoir étudié l’environnement de l’entreprise, il faut ensuite étudier les décideurs et les stratèges. Enfin, l’analyste doit alors étudier l’entreprise du point de vue du propriétaire du cadre. Notez que l’approche adoptée ici est que l’analyste ne travaille pas pour l’entreprise. L’analyste part donc d’une feuille blanche concernant l’entreprise.

Organigramme

Un organigramme est un outil très utile pour identifier les personnes interrogées. Il s’agit d’un diagramme qui montre la structure d’une organisation et les relations et les rangs relatifs de ses parties et postes/emplois. Le graphique montre les cadres, les gestionnaires et les sous-travailleurs qui composent une organisation. Les caractéristiques importantes sont les noms des employés, le rôle/poste et les liens entre les employés en utilisant l’identification du supérieur et du subordonné.

Un organigramme hiérarchique est le plus approprié car il montre la structure d’une organisation hiérarchique. Ce type de graphique montre chaque entité de l’organisation, sauf une, comme subordonnée à une seule autre entité. Les hiérarchies désignent un singulier/groupe de pouvoir au sommet, un certain nombre d’assistants en dessous et des centaines de serviteurs en dessous. Le graphique permet à l’analyste de déduire les rôles de tous les employés et d’identifier les décideurs importants.

Personnes interrogées

Toutes les personnes interrogées tomberont dans des rôles spécifiques. Vous devez identifier les personnes dans les rôles suivants afin d’interroger toutes les parties responsables.

  • Commanditaires
  • Cadres
  • Gestionnaires
  • Analystes
  • Administrateurs d’entrepôt de données et de base de données
  • Chefs de projet

Commanditaires

« Si vous demandez aux gens quel est le catalyseur numéro un d’un déploiement BI réussi, la plupart répondront « soutien à la direction ». lancement ou réorganisation. Cependant, obtenir ce soutien de la direction peut ne pas être facile, en particulier si les cadres supérieurs ne croient pas ou ne comprennent pas la valeur de l’informatique décisionnelle. » (Howson 2007)

Les sponsors sont les personnes, quel que soit leur rôle dans l’entreprise, dont le soutien augmentera les chances de succès du projet en soutenant le projet. Ils sont donc le premier groupe à identifier et à interroger. Un professionnel de l’informatique a été cité comme disant que l’initiation à la BI n’a pas réussi en raison du manque de vision, de parrainage et de leadership de la part de la direction (Howson 2007). Étant donné que le soutien de la direction est important, gagner un ou plusieurs partisans au niveau de la direction augmentera considérablement les chances de succès.

Ces personnes peuvent appartenir à l’informatique, à l’unité commerciale, à la C-suite, aux membres du conseil d’administration ou peut-être même à l’extérieur de l’organisation. D’où ils viennent n’est pas important. Au contraire, leur influence sur l’entreprise est importante.

Cadres

C-suite

Les cadres supérieurs résident dans la C-suite. Ces personnes font partie du groupe de cadres qui ont le mot « chef » dans leurs titres. Ce sont les cadres supérieurs au plus haut niveau.

Craig Mundie, directeur de la recherche et de la stratégie de Microsoft, a déclaré : « Nous essayons vraiment de changer la nature du logiciel… de le déplacer au-delà du modèle informatique pointer-cliquer vers quelque chose où les gens auront une façon beaucoup plus naturelle d’interagir avec les machines… Je pense que de plus en plus nous pourrons parler à notre ordinateur et qu’il répondra… il sera peut-être même possible qu’il anticipe certaines des choses que nous voulons faire et les fasse simplement pour nous. » (Vidéo “Regarder en arrière, aller de l’avant”, juin 2008)

Il est important de mieux comprendre le référentiel de tous les décideurs de la C-Suite.

Présidents et vice-présidents

Un président ou un vice-président rapporte généralement a un président (VP) ou un membre de la suite C (président ou VP). Le classement des vice-présidents commence par le vice-président exécutif, suivi du vice-président principal, le vice-président étant généralement le rang le plus bas et le vice-président adjoint / deuxième / personnel utilisé comme rang subordonné au vice-président.

Les présidents peuvent jouer un rôle aussi important dans l’élaboration de la vision et de la stratégie que les vice-présidents. Quel que soit le titre spécifique, tout vice-président est toujours un décideur important pour l’organisation, mais peut ne pas être aussi important que le président. Une façon de considérer le vice-président est comme un spécialiste du domaine sous le niveau de la suite C et du président. Par exemple, Microsoft avait le président et les vice-présidents suivants en juin 2009 :

Le Dr Qi Lu, président de la division des services en ligne (OSD) de Microsoft, dirigeant les efforts de recherche et de publicité en ligne de la société et supervisant également tous ses services d’information et de communication en ligne. Le Dr Lu supervisait l’équipe de recherche et développement d’OSD qui est responsable de l’évolution des services de recherche, de portail et de publicité de Microsoft ; le groupe d’activité Audience en ligne ; et le Business Group Solutions pour les annonceurs et les éditeurs. Dr Lu rapportait au PDG de Microsoft, Steve Ballmer.

Mich Mathews – En tant que vice-président senior du Central Marketing Group de Microsoft, il supervisait la fonction marketing mondiale de l’entreprise, couvrant un ensemble diversifié d’entreprises et de publics. Mathews rendait compte au directeur de l’exploitation, Kevin Turner.

Lisa Brummel était vice-présidente senior des ressources humaines chez Microsoft, poste qu’elle occupait depuis mai 2005.

Brad Smith – Vice-président principal, avocat général et secrétaire général. Il dirigeait le département des affaires juridiques et corporatives de l’entreprise, qui est responsable de tout le travail juridique et des activités des affaires gouvernementales, industrielles et communautaires.

Le lien entre référentiel et rôle est important. Un président ou un vice-président a un cadre de référence spécifique et dans le cas d’un vice-président, cela fait généralement partie de son titre.

Directeur/Gestionnaire

« L’efficacité opérationnelle est ce qui se produit lorsque la bonne combinaison de personnes, de processus et de technologie se réunit pour améliorer la productivité et la valeur de toute opération commerciale, tout en réduisant le coût des opérations de routine à un niveau souhaité. Le résultat final est que les ressources auparavant nécessaires pour gérer les tâches opérationnelles peuvent être redirigés vers de nouvelles initiatives à forte valeur ajoutée qui apportent des capacités supplémentaires à l’organisation. » (ensynch.com)

Les dirigeants élaborent une stratégie. Les directeurs et les responsables exécutent la stratégie en dirigeant des départements ou des groupes qui s’engagent dans des actions conçues pour atteindre un résultat spécifique pour le client ou faciliter le résultat. Ils le font en se concentrant sur des objectifs stratégiques. Ces groupes doivent disposer des personnes, des processus et de la technologie nécessaires pour s’engager dans les activités requises pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés. Les administrateurs et les gestionnaires sont responsables de l’exécution de la stratégie en allouant des ressources à l’amélioration des personnes, des processus ou de la technologie.

Diviser l’entreprise en départements qui peuvent s’engager de manière efficace et efficiente dans les activités est essentiel pour l’exécution de la stratégie. Les entreprises sont divisées en départements par le biais du processus de départementalisation, c’est-à-dire faisant référence au processus de regroupement des personnes, des processus/activités et des technologies en départements. Ces départements ont des groupes efficaces de spécialistes qui exécutent quelques fonctions de manière efficace et efficiente. Par spécialisation/division du travail, l’entreprise réalise l’organisation du travail coopératif en tâches et rôles spécifiques et circonscrits, destinés à augmenter la productivité du travail.

La gestion d’entreprise se compose de six branches distinctes:

  • Gestion des ressources humaines
  • Gestion des opérations ou gestion de la production
  • Gestion stratégique
  • Gestion commerciale
  • Direction financière
  • Gestion des technologies de l’information responsable des systèmes d’information de gestion

Analystes

Les analystes effectuent les analyses quotidiennes d’une entreprise et sont le principal travailleur de l’informatique décisionnelle. L’analytique comprend l’analyse quantitative et qualitative, l’analyse des données explicatives, la modélisation prédictive, l’interrogation, le reporting, l’OLAP et les « alertes » nécessaires à la prise de décision. Les analyses d’entreprise représentent un sous-ensemble de l’informatique décisionnelle. L’analyste peut répondre à des questions telles que

  • Qu’est-il arrivé ?
  • Combien ?
  • Combien de fois ?
  • Où ?
  • Où est exactement le problème ?
  • Quelles sont les actions nécessaires ?
  • Pourquoi cela arrive-t-il ?
  • Et si ces tendances se poursuivaient ?
  • Que va-t-il se passer ensuite ?
  • Qu’est-ce qui peut arriver de mieux ?

L’objectif est de comprendre comment ils utilisent le système et comment le système peut les aider à fournir les renseignements nécessaires à la prise de décisions.

Référence

  • Howson, Cindi (2007). Successful Business Intelligence: Secrets to Making BI a Killer App. McGraw-Hill Osborne. ISBN: 978-0-07-149851-7
  • Morgan, Mark, Raymond Levitt and William Malek. (2007). Executing Your Strategy: How to Break it Down and Get it Done. Harvard Business Scholl Press, Boston, Massachusetts.
  • Poe, Vidette; Patricia Klauer and Stephen Brobst. (1998). Building a Data Warehouse: Second Edition. Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ 07458.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.

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