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Entrepreneuriat: Atteindre le client

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Où vendre

Vous avez peut-être compris qui sont vos clients et ce qu’ils aiment, mais maintenant vous devez déterminer comment votre produit leur parviendra. Cela signifie déterminer où vos clients achètent des articles comme les vôtres, ou comment ils les achèteraient s’ils le pouvaient. Certaines des options sont :

  • Sur l’étagère d’un magasin
  • En ligne
  • Par l’intermédiaire d’un distributeur
  • Dans un catalogue
  • Directement d’un vendeur

En décidant parmi vos options, réfléchissez à la façon dont vos clients reconnaîtront la valeur de votre produit, si les conditions seront favorables à l’achat et combien cela vous coûtera. Les méthodes de vente directe vous permettent (ou à un vendeur travaillant pour vous) d’adapter le message au client individuel et vous permettent de répondre aux questions et d’obtenir des commentaires pendant le processus de vente. Mais sachez que l’utilisation de techniques individuelles coûte cher. Les catalogues et les sites Web peuvent être des options moins chères, mais ils rendent plus difficile la connexion avec les clients individuels. Vos méthodes de vente doivent être adaptées à la complexité du produit et au message que vous essayez de faire passer.

Les produits sont plus faciles à vendre lorsque les consommateurs reconnaissent clairement leurs avantages. Les acheteurs peuvent résister à l’achat de votre produit si vous essayez de leur faire modifier leurs habitudes. Une plus grande commodité, un coût inférieur ou une qualité supérieure peuvent convaincre les clients de modifier leur comportement d’achat. En fait, certaines entreprises réussissent simplement parce qu’elles vendent quelque chose d’une manière différente (comme Amazon.com et eBay). Vous devez peser les compromis lorsque vous envisagez un choix de distribution qui oblige le client à penser différemment ou à prendre un risque.

Maillons de la chaîne

Il peut y avoir de nombreux liens entre vous et le client final. Cela signifie que vous aurez plus d’un type de client, comme un distributeur ou un vendeur, auquel vous devrez penser. Votre produit doit également créer de la valeur pour eux.

Des exemples de ces maillons de la chaîne incluent les distributeurs, les revendeurs à valeur ajoutée (VAR) et les distributeurs à valeur ajoutée (VAD), les intégrateurs de systèmes (SI), les représentants du fabricant, les fabricants d’équipement d’origine (OEM) et les partenaires stratégiques.

Chacun des éléments ci-dessus voudra ses propres bénéfices, alors considérez les avantages que vos produits tireront des intermédiaires. Comprendre leurs motivations est la clé pour établir les bonnes relations. Vous ne voulez pas que les couches rendent plus difficile la connexion avec votre client. Offrez aux intermédiaires une valeur attrayante afin qu’ils vendent votre produit aussi agressivement que vous le seriez. Découvrez comment vous pouvez bénéficier en retour de leurs relations clients et de leur connaissance du marché.

Que facturer

Le prix de votre produit est, bien sûr, extrêmement important. Prix ​​trop élevé et peu achèteront, prix trop bas et vous perdez de l’argent. La tarification est également une forme de communication entre vous et votre client ; prix mal, et le client pourrait repartir avec une mauvaise impression de vous et de votre produit. Tenez compte des facteurs suivants pour fixer le prix de votre produit :

Volonté de payer Pensez au nombre de clients que vous gagnerez si vous baissez le prix, ou combien vous perdrez si vous augmentez le prix. Faites attention à la distinction entre « valeur » et « disposition à payer ». Ce n’est pas parce que les gens vous disent qu’ils pensent que le produit vaut 50 $ qu’ils l’achèteront à ce prix.

Coût Pour réaliser un profit, vous devez facturer au client plus qu’il ne vous en coûte pour fabriquer le produit. Cela est évident. Mais tenez également compte de toutes les majorations tout au long de la chaîne avant que le produit n’arrive à votre client. Les vendeurs, les distributeurs, les points de vente et tous les autres maillons de la chaîne doivent également réaliser des bénéfices.

Produits concurrents Considérez les alternatives dont dispose le client et comment votre prix influencera sa décision d’achat.

Choc d’autocollant C’est quand quelqu’un regarde le prix d’un produit et dit : « Pas question que j’achète à ce prix ! » Différents marchés ont des points de choc différents pour les autocollants (ustensiles d’écriture par rapport aux voitures, par exemple). Connaissez le point de choc des autocollants de votre marché.

Parfait pour vous ou le client ?

Le produit est censé satisfaire le client. Cela signifie que si le coût de fabrication du produit dépasse le prix que vos clients paieront, vous devez le retravailler. Vous devrez peut-être trouver des solutions alternatives aux problèmes que vous avez résolus lors de la phase de conception. Si cela ne fonctionne pas, réfléchissez aux fonctionnalités les moins importantes pour le client et réduisez les coûts en les affaiblissant ou en les éliminant. Ce processus peut être frustrant, mais pour qu’un produit soit viable sur le marché, la conception et le prix doivent être souhaitables pour le client.

Un modèle de distribution à faible risque pour une start-up

Fluent Systems a trouvé un modèle efficace pour la distribution de produits. La Fluent E-Team, formée à l’origine à l’Université de Madison dans le Wisconsin, a conçu le moniteur sans fil NH3 pour aider les agriculteurs à appliquer plus efficacement des engrais à base de nitrate d’ammoniac dans les champs. L’équipe s’est appuyée sur la publicité gratuite des produits fournie par des articles de revues spécialisées pour susciter l’intérêt des utilisateurs finaux. Ils ont ensuite mis le produit à la disposition des consommateurs via un réseau de distributeurs. En fin de compte, après moins d’un an de vente de produits, Fluent a été vendu à Raven Industries pour 1 million de dollars.

Le président de Fluent, Chad Sorenson, a déclaré que lors de la première saison du produit, une poignée de revendeurs d’engrais se sont vu offrir la distribution régionale exclusive du moniteur NH3. En échange, ces distributeurs étaient tenus d’acheter un stock minimum de moniteurs. Sorenson déclare : « Nous avons eu le luxe de vendre un produit qui n’est disponible nulle part ailleurs. Si vous créez un produit de valeur et que vous êtes convaincu que les distributeurs feront de l’argent, vous avez un certain pouvoir de négociation, même si vous êtes un petit producteur. Nous voulions que nos distributeurs aient un intérêt direct à déplacer le produit comme nous l’avons fait. Si nous avions distribué les unités en consignation, nos distributeurs n’auraient eu aucune participation et nous aurions dû financer notre propre inventaire.

Diversification = survie

En 1999, l’ancien professeur d’économie et entrepreneur Dick Sabot a cofondé eZiba, une entreprise de commerce électronique vendant des produits artisanaux fabriqués par des particuliers dans les pays en développement. Après l’éclatement de la bulle Internet, eZiba a été répertoriée par Forrester Research comme l’une des entreprises qui non seulement survivraient, mais bénéficieraient également du remaniement darwinien (avec Amazon.com, Wal-Mart et e-Bay). Pourquoi le succès ? Sabot souligne le fait qu’eZiba n’est pas resté longtemps exclusivement une entreprise de commerce électronique. Dès que possible, l’entreprise a diversifié ses canaux, atteignant le client via un catalogue primé et des magasins de détail en plus du site Web. Sabot dit :

« EZiba a été l’une des premières entreprises de commerce électronique à reconnaître qu’elle devait passer au multicanal. Nous devions trouver des moyens de générer du trafic, et les sites portails ne faisaient tout simplement pas le travail. Nous avons donc expérimenté un catalogue qui susciterait l’intérêt des gens pour eZiba et les amènerait sur le site Web ; le catalogue a bien fonctionné et est devenu de plus en plus rentable. Ensuite, l’opportunité de se développer dans des magasins de brique et de mortier s’est présentée, et nous avons sauté dessus. Nous nous considérons donc désormais comme un détaillant multicanal. Il y a un côté en ligne à l’entreprise, mais il y a aussi le catalogue, dont des millions d’exemplaires sont distribués chaque année dans les foyers de tout le pays. Le catalogue est le plus grand moteur de l’attention sur le site Web et le plus grand moteur de l’activité dans l’ensemble, nous sommes donc un détaillant multicanal. »

Avoir une entreprise avec des objectifs sociaux a également beaucoup contribué à assurer la pérennité d’eZiba. « Nos clients sont très conscients que non seulement ils achètent de beaux produits à bon prix, mais qu’en achetant l’un de ces produits, ils ont également un impact positif sur une communauté à faible revenu », explique Sabot. « L’une des raisons pour lesquelles eZiba a connu un tel succès est qu’il offre un taux de retour sur investissement social positif et potentiellement assez élevé. »

Sabot dit que l’avenir est prometteur pour les autres entreprises à vocation sociale. « Je crois qu’à mesure que le public acheteur devient plus sophistiqué, la responsabilité sociale augmentera la rentabilité parce que le public votera avec ses dollars pour des produits qu’il considère comme socialement responsables. Donc, en termes de génération de demande et de message marketing, je pense qu’être socialement responsable à mesure que nous avançons sera un gros plus. »

Comprend des textes traduits et adaptés de Wikibooks par Nicolae Sfetcu

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