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Informatique décisionnelle: Carte d’activité de Porter

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Les cartes de liens de causalité identifient les relations causales entre les objectifs. Les cartes Activité, Chatterjee et Stratégie peuvent facilement être traduites en une carte de lien de causalité.

Porter soutient que les entreprises doivent atteindre une efficacité à la fois opérationnelle et stratégique pour des performances supérieures. L’efficacité opérationnelle signifie effectuer des activités similaires mieux que les rivaux par les effectuent en utilisant mieux les intrants. Une partie, mais pas la totalité, est l’efficacité. Les entreprises atteignent la rentabilité au fil du temps grâce à un positionnement stratégique, c’est-à-dire en exécutant des activités différentes de celles de leurs concurrents ou en exécutant des activités similaires d’une manière différente.

Porter se concentre sur la stratégie. Les entreprises doivent choisir un ensemble d’activités pour offrir une combinaison unique de valeur. Ces activités sont liées et se renforcent mutuellement. Non seulement les entreprises doivent choisir les bonnes activités, mais l’essence de la stratégie consiste à choisir d’exercer un ensemble d’activités différentes de celles de ses rivaux et à bloquer suffisamment toute entreprise qui chercherait le même marché.

Que réalisent des activités différentes de celles des rivaux ? Les entreprises atteignent la rentabilité au fil du temps grâce à un positionnement stratégique, c’est-à-dire en exécutant des activités différentes de celles de leurs concurrents ou en exécutant des activités similaires d’une manière différente. Ils réalisent une différenciation, qui découle du choix des activités et de la manière dont elles sont réalisées. Une entreprise ne peut surpasser ses concurrents que si elle peut établir une différence qu’elle peut préserver.

Plus précisément, pour réaliser des bénéfices, les entreprises peuvent se concentrer sur deux types d’activités différents. Le premier consiste pour les entreprises à fournir des biens ou des services de plus grande valeur, à facturer des prix plus élevés, augmentant ainsi leurs revenus. Le deuxième type d’activité vise à fournir des biens ou des services à moindre coût, à réduire les coûts, augmentant ainsi la rentabilité. Porter affirme que les activités sont l’unité de base de l’avantage concurrentiel. La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Les entreprises doivent choisir différents ensembles d’activités pour offrir un mélange unique de valeurs.

Une carte d’activité montre comment une entreprise crée de la valeur sur un marché concurrentiel (Morgan et al. 2007). La carte montre les activités qu’une entreprise doit aligner pour générer de la valeur sur le marché. Les cartes d’activité identifient les activités les plus critiques nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques et les investissements nécessaires pour soutenir ces activités. Créer la carte nécessite de se concentrer sur les activités les plus importantes tout en mettant de côté les actifs moins importants. La carte finale nous permet de déterminer quels projets, programmes et activations sont essentiels pour qu’une entreprise atteigne ses objectifs stratégiques. L’objectif est d’identifier les activités importantes afin qu’il soit possible de développer des moyens de mesurer dans quelle mesure l’entreprise exécute ces activités. Un exemple de carte d’activité pour Southwest Airlines apparaît ci-dessous.

Business Intelligence - Harta Activității

Les cercles bleu foncé indiquent des offres stratégiques d’ordre supérieur. Les cercles bleu clair indiquent des activités ou des investissements conçus pour le fournir.

Référence

  • Morgan, Mark, Raymond Levitt and William Malek. (2007). Executing Your Strategy: How to Break it Down and Get it Done. Harvard Business Scholl Press, Boston, Massachusetts.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.

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