Approche cadre et stratégie en Business Intelligence : La carte de Chatterjee

Sayan Chatterjee fait avancer le sujet des cartes stratégiques en mettant l’accent sur les résultats des clients plutôt que sur les besoins des clients. « La focalisation sur les résultats génère un ensemble de questions différent de se concentrer sur les besoins (Morgan et al 2007 page 153) ». À cette fin, la carte Chatterjee commence (par le haut) avec les résultats des clients. Ensuite, l’accent est mis sur les objectifs concurrentiels nécessaires pour atteindre les résultats pour le client.

Essentiellement, la carte Chatterjee réorganise la carte d’activité pour refléter les résultats des clients. Cela fournit un ensemble différent d’objectifs et de capacités par rapport à la concentration sur les besoins des clients (Morgan et al. 2007).

La carte Chatterjee contient quatre couloirs de nage :

Les résultats du client: Celles-ci correspondent généralement aux offres stratégiques d’ordre supérieur affichées dans la carte d’activité.
Les objectifs compétitifs: Aussi appelés résultats stratégiques, on entend les moyens par lesquels une entreprise traduit ses objectifs fondamentaux en résultats pour ses clients.
Les objectifs de base: Ce sont les principaux indicateurs des résultats stratégiques (Morgan et al. 2007). Les données sur les indicateurs retardés, tels que le retour sur investissement, le bénéfice par action, la marge bénéficiaire, etc., signalent le succès ou l’échec bien après qu’il y ait eu le temps d’ajuster les opérations. L’excellence dans l’exécution stratégique au niveau opérationnel correspondra à des mesures élevées sur les indicateurs avancés, en supposant que la carte Chatterjee est correcte. Des mesures faibles sur les indicateurs avancés peuvent indiquer quelques problèmes, comme un problème d’alignement stratégie-opérations, mais signalent toujours la nécessité pour la direction d’examiner de plus près l’entreprise.
Les capacités d’exécution: Il s’agit des ressources opérationnelles et des activités nécessaires à l’exécution de la stratégie. Les capacités d’exécution s’alignent sur la stratégie. Un manque d’alignement apparaîtra souvent en premier parmi les indicateurs avancés. Si elle n’est pas cochée, elle aura à son tour un effet d’entraînement, se propageant jusqu’aux résultats du client.

Référence

Morgan, Mark, Raymond Levitt and William Malek. (2007). Executing Your Strategy: How to Break it Down and Get it Done. Harvard Business Scholl Press, Boston, Massachusetts.

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.