Construction de cadres pour l’informatique décisionnelle

Pourquoi construire un système d’informatique décisionnelle (Business Intelligence, BI) un cadre à la fois ?

Comment les décideurs voient-ils le monde ?

Herbert Simon a écrit sur les aspects cognitifs de la prise de décision. Pour lui, une décision implique un choix rationnel choisi parmi un certain nombre d’alternatives vers la réalisation d’un objectif. Le choix rationnel signifie que le décideur peut lister les résultats et les ordonner en termes de préférence. L’individu choisit ensuite l’action qui, selon lui, produira la conséquence préférée ou l’ensemble de toutes les conséquences possibles. Formellement, Simon a soutenu que la prise de décision est un processus qui peut être divisé en trois étapes obligatoires (1976) :

1. Identifier et lister toutes les alternatives
2. Déterminer toutes les conséquences résultant de chacune des alternatives
3. Comparer la précision et l’efficacité de chacun de ces ensembles de conséquences

Ceci décrit une situation idéale. Cependant, il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les décideurs ne peuvent pas engager pleinement les trois étapes. Simon soutient que la rationalité des individus est limitée par des facteurs tels que les informations dont ils disposent, les limitations cognitives de leur esprit et le temps limité dont ils disposent pour prendre des décisions (pour n’en nommer que quelques-uns). L’argument clé est que le décideur a rarement le temps nécessaire pour identifier tous les choix possibles, déterminer le résultat de chaque choix, collecter des informations sur la relation entre les choix et les résultats, puis analyser la situation pour déterminer comment chaque choix est lié à chacun résultat.

Pour expliquer cette limitation, il introduit le concept de rationalité limitée. La rationalité limitée signifie que les décideurs aimeraient s’engager dans les trois étapes énumérées ci-dessus, mais des limitations indépendantes de leur volonté les obligent à prendre des raccourcis. Simon a défini la satisfaction comme la situation où un décideur se concentre sur des solutions adéquates plutôt que sur des solutions optimales. Afin de comprendre les décideurs, nous devons d’abord comprendre la prise de décision.

Étant donné la rationalité limitée, comment les décideurs satisfont-ils ? Les décideurs (ou les organisations) utilisent des processus cognitifs. Simon a fait valoir que

« L’être humain en quête de rationalité et enfermé dans les limites de ses connaissances a développé des procédures de travail qui surmontent en partie ces difficultés. Ces procédures consistent à supposer qu’il peut isoler du reste du monde un système fermé contenant un nombre limité de variables et une gamme limitée de conséquences. » (Simon 1976)

Le décideur ou l’organisation réduit le nombre de variables à l’aide de valeurs. « Les décisions peuvent être des mélanges complexes de faits et de valeurs. » L’hypothèse fondamentale ici est que les personnes et les groupes ont des valeurs et des expériences qui façonnent la façon dont ils font des choix.

Graham Allison fournit une explication importante des influences internes sur le comportement en parlant des cadres de référence et de la façon dont ces cadres influencent le comportement.

« … si l’on examine attentivement les explications produites par les analystes, un certain nombre de similitudes fondamentales émergent. Les explications produites par certains analystes présentent des caractéristiques assez régulières et prévisibles. Cette prévisibilité suggère une sous-structure. Ces régularités reflètent les hypothèses d’un analyste sur le caractère des énigmes, les catégories dans lesquelles les problèmes doivent être considérés, les types de preuves pertinentes et les déterminants des occurrences. La première proposition est que des ensembles d’hypothèses connexes constituent des cadres de référence de base ou des modèles conceptuels en termes desquels les analystes posent et répondent aux questions : que s’est-il passé ? Pourquoi l’événement s’est-il produit ? Que va-t-il se passer ? De telles hypothèses sont au cœur des activités d’explication et de prédiction, car en essayant d’expliquer un événement particulier, l’analyste ne peut pas simplement décrire l’état complet du monde menant à cet événement. La logique de l’explication exige qu’il distingue les déterminants pertinents et importants de l’événement. De plus, comme le souligne la logique de prédiction, l’analyste doit synthétiser les différents déterminants en ce qu’ils portent sur l’événement en question. Les modèles conceptuels fixent à la fois le maillage des filets que l’analyste fait glisser à travers le matériau afin d’expliquer une action ou une décision particulière et lui ordonnent de jeter son filet dans des étangs sélectionnés, à certaines profondeurs, afin d’attraper le poisson qu’il recherche. » (Allison 1969)

L’approche de construction de systèmes d’informatique décisionnelle suppose que les modèles conceptuels implicites influencent nos pensées et notre comportement. Étant donné la rationalité limitée, tous les individus doivent appliquer une méthode pour filtrer le flot d’informations qui les bombarde quotidiennement. Ils le font en utilisant leurs cadres de référence, utilisés à la fois pour filtrer les données et donner du sens aux données. Ce que le décideur voit et juge comme important est basé sur des informations qui passent à travers des « lentilles conceptuelles » que tous les individus utilisent pour donner un sens à l’information. Les décideurs élaborent les politiques en termes de ce qu’Allison explique comme des modèles conceptuels qui ont des conséquences importantes sur le contenu de leur pensée (1969). En somme, ce que chaque décideur voit et juge important dépend non seulement des preuves, mais aussi des lentilles conceptuelles à travers lesquelles nous examinons les preuves.

Au cœur d’un système de l’informatique décisionnelle se trouve un processus qui filtre puis organise de grandes quantités de données en informations et en connaissances. Les modèles stratégiques explicites qui capturent les cadres de référence sont une partie importante d’un système de Business Intelligence. Le système filtre les données que le décideur juge inutiles et organise les données utiles en informations basées sur un cadre de référence. Les décideurs considèrent certaines informations et certains événements comme essentiels pour évaluer l’efficacité stratégique et opérationnelle. Construire un système de Business Intelligence qui applique ce cadre aux données entrantes aide le décideur à donner un sens au monde.

Saisir le cadre de référence du décideur

Nous capturons la stratégie des décideurs en modélisant leur cadre de référence. Le processus de modélisation de la stratégie est basé sur l’élaboration de diagrammes de stratégie. La première étape dans l’élaboration d’une stratégie consiste à développer des diagrammes de stratégie basés sur des cadres de référence. Il existe quatre types de diagrammes de stratégie. Le terme diagrammes de stratégie est utilisé à la place de cartes de stratégie car Kaplan et Norton ont développé la carte de stratégie. De plus, Porter développe le diagramme d’activité. Pour éviter toute confusion, les diagrammes de stratégie font référence à la collection de cartes. N’importe lequel s’appelle un diagramme de stratégie. La carte stratégique fait spécifiquement référence à l’approche de la stratégie développée par Kaplan et Norton. Notez qu’une carte et un diagramme sont généralement la même chose.

Les schémas de stratégie sont les suivants (auteurs entre parenthèses) :

1. Carte d’activité – (Porter 1996)
2. Carte de Chatterjee – (Chatterjee 2005)
3. Carte stratégique – (Kaplan et Norton 2001)
4. Carte des liens de causalité – partie implicite ou explicite des trois cartes précédentes

La carte stratégique et les tableaux de bord équilibrés de Kaplan et Norton peuvent être utilisés pour soutenir deux activités de gestion distinctes : le contrôle de gestion et le contrôle stratégique.

Référence

• Allison, Graham. (1969). « Conceptual Models and the Cuban Missile Crisis. » The American Political Science Review
• Simon, Herbert. (1976). Administrative Behavior (3rd ed.). New York: The Free Press

Source: Wikibooks sous licence CC BY-SA 3.0. Traduction et adaptation: Nicolae Sfetcu.