Managementul strategic în afaceri

Managementul strategic implică formularea și punerea în aplicare a obiectivelor și inițiativelor majore luate de conducerea de vârf a unei companii în numele proprietarilor, luând în considerare resursele și o evaluare a mediilor interne și externe în care organizația evoluează.

Managementul strategic oferă direcția generală a firmei și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor pentru atingerea acestor obiective, iar apoi alocarea resurselor pentru punerea în aplicare a planurilor. Academicieni și managerii practicanți au dezvoltat numeroase modele și cadre pentru a ajuta la luarea de decizii strategice în contextul unor medii complexe și dinamici competitive. Managementul strategic nu este static în natură; modelele includ adesea o buclă de feedback pentru a monitoriza executarea și a informa asupra următoarei runde de planificare.

Michael Porter identifică trei principii de strategie de bază: crearea unri „poziții [de piață] unice și valoroase”, creând un echilibru între alegerea a „ceea ce nu se face”, și crearea „potrivirilor” prin alinierea activităților companiei între ele pentru a sprijini strategia aleasă . Dr. Vladimir Kvint definește strategia ca „un sistem de a găsi, formula și dezvolta o doctrină care va asigura succesul pe termen lung în cazul în care s-a urmat cu fidelitate.”

Strategia corporativă implică răspunsul la o întrebare-cheie dintr-o perspectivă de portofoliu: „În ce afacere ar trebui să ne implicăm?” Strategia de afaceri implică răspunsul la întrebarea: „Cum vom concura în această afacere?” În teoria și practica managementului, o distincție suplimentară se face de multe ori între managementul strategic și managementul operațional. Managementul operațional este preocupat în primul rând de îmbunătățirea eficienței și controlului costurilor în limitele stabilite de strategia organizației.

Definiţie

Strategia este definită ca „stabilirea obiectivelor de bază pe termen lung ale unei firme, precum și adoptarea unor cursuri de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective.” Strategiile sunt stabilite pentru stabilirea direcției, concentrarea eforturilor, definirea sau clarificarea organizării, și pentru consistență sau orientare în funcție de mediu.

Managementul strategic implică conceptele conexe de planificare strategică și gândire strategică. Planificarea strategică este analitică în natură și se referă la procedurile formalizate pentru a produce date și analize utilizate ca intrări pentru gândirea strategică, care sintetizează datele rezultate în cadrul strategiei. Planificarea strategică poate, de asemenea, să facă referire la mecanismele de control folosite pentru a pune în aplicare strategia de îndată ce aceasta se stabilește. Cu alte cuvinte, planificarea strategică se întâmplă în jurul gândirii strategice sau a activității de stabilire a strategiei.

Managementul strategic este adesea descris ca implicând două procese majore: formularea și implementarea strategiei. În practică cele două procese sunt iterative și fiecare oferă intrare pentru celălalt.

Formularea

Formularea strategiei implică analiza mediului în care funcționează organizația, apoi luarea unei serii de decizii strategice cu privire la modul în care organizația va concura. Formularea se încheie cu o serie de scopuri sau obiective și măsuri pe care organizația trebuie să le urmărească. Analiza de mediu include:

Mediul extern îndepărtat, inclusiv peisajul politic, economic, social, tehnologic, juridic și de mediu (PESTLE);
Mediul de afaceri, cum ar fi comportamentul concurențial al organizațiilor rivale, puterea de negociere a cumpărătorilor/clienților și furnizorilor, amenințări de la noii intrați în afacere, și capacitatea de a substitui produsele cumpărătorilor (cele 5 forțe ale lui Porter); și
Mediul intern, privind punctele forte și punctele slabe ale resurselor organizației (de exemplu, oameni, procese și sisteme IT).

Deciziile strategice se bazează pe o perspectivă de evaluare de mediu și sunt răspunsuri la întrebări strategice despre modul în care organizația va concura, cum ar fi:

Care e afacerea organizației?
Cine este clientul țintă pentru produsele și serviciile organizației?
Unde sunt clienții și cum cumpără? Ce este considerat „de valoare” pentru client?
Care afaceri, produse și servicii ar trebui să fie incluse sau excluse din portofoliul de oferte?
Care este domeniul geografic de aplicare al afacerii?
Ce diferențiază compania de concurenții săi în ochii clienților și a altor părți interesate?
Care abilități și capacități ar trebui să fie dezvoltate în cadrul firmei?
Care sunt oportunitățile și riscurile importante pentru organizație?
Cum poate crește firma, atât prin activitatea sa de bază cât și prin noi afaceri?
Cum poate firma genera mai multă valoare pentru investitori?

Răspunsurile la acestea și multe alte întrebări strategice duc la strategia organizației și o serie de scopuri și obiective specifice pe termen scurt și pe termen lung și la măsurile aferente.

Implementarea

Al doilea proces important de management strategic este implementarea, care implică decizii privind modul în care resursele organizatiei (de exemplu, oameni, procese și sisteme informatice) vor fi aliniate și mobilizate în îndeplinirea obiectivelor. Implementarea rezultă în modul în care sunt structurate resursele organizației (cum ar fi de produse sau servicie sau geografia), aranjamente de conducere, comunicare, stimulente, și mecanisme de monitorizare pentru a urmări progresul către obiective, printre altele.

Rularea operațiunilor de zi cu zi ale afacerii este adesea menționată ca „gestionarea operațiunilor” sau în termeni specifici pentru departamentele sau funcțiile cheie, cum ar fi „managementul logistic” sau „managementul marketingului”, care devin preponderente odată cu implementarea deciziilor de management strategic.

Diverse definiții ale strategiei

”Strategia a fost practicat de fiecare dată când un avantaj a fost câștigat prin planificarea secvenței și calendarului de desfășurare a resurselor ținând cont în același timp de capacitățile și comportamentul concurenței probabile.” ~ Bruce Henderson

În 1988, Henry Mintzberg a descris diferitele definiții și perspective privind strategia reflectate atât în cercetarea academică cât și în practică. El a examinat procesul strategic și a concluzionat că a fost mult mai fluid și imprevizibil decât au crezut oamenii. Din acest motiv, nu a putut indica un singur proces care ar putea fi numit planificare strategică. În schimb Mintzberg concluzionează că există cinci tipuri de strategii:

Strategia ca plan – un curs direcționat de acțiune pentru a realiza un set de obiective destinate; similar cu conceptul de planificare strategică;
Strategia ca model – un model consistent de comportament trecut, cu o strategie realizată în timp, mai degrabă decât planificată sau destinată. În cazul în care modelul realizat a fost diferit de cel destinat, el s-a referit la strategie ca emergentă;
Strategia ca poziție – localizarea mărcii, a produselor sau companiilor în cadrul pieței, pe baza cadrului conceptual al consumatorilor sau altor părți interesate; o strategie determinată în primul rând de factori din afara firmei;
Strategia ca stratagemă – o manevră specifică destinată a păcăli un concurent; și
Strategia ca perspectivă – strategia de executare bazată pe o „teorie a afacerii” sau prelungirea naturală a mentalității sau perspectivei ideologice a organizației.

În 2009, Mintzberg a dezvoltat aceste cinci tipuri de strategii de management în 10 „școli de gândire”, și le-a grupat în trei categorii. Primul grup este normativ. Se compune din școlile de proiectare și concepție informale, planificarea formală, și poziționarea analitică. Al doilea grup, format din șase școli, este mai preocupat de modul în care managementul strategic face, mai degrabă decât prescrie, planuri sau poziții optime. Cele șase școli sunt, vizionară, cognitivă, de învățare/adaptivă/emergentă, de negociere, cultura corporativă antreprenorială și mediul de afaceri. Cel de al treilea și ultimul grup constă dintr-o școală, școala de configurare sau transformare, un hibrid al celorlalte școli organizate în etape, cicluri de viață organizaționale, sau „episoade”.

Michael Porter a definit strategia în 1980 ca „… formula largă pentru modul în care o afacere are de gând să concureze, care trebuie să fie obiectivele, și ce politici vor fi necesare pentru a atinge aceste obiective” și „… combinația dintre finalizările (scopurile) pentru care firma face eforturi. și mijloacele (politicile) prin care se caută să se ajungă acolo.” El a continuat afirmând că: „Esența formulării strategiei competitive este conexiunea unei companii cu mediul său.”

Traducere din Wikipedia.org