Gândirea strategică și planificarea strategică în afaceri

(Harta generică a strategiei care ilustrează cele patru elemente ale unei tabele echilibrate (Balanced Scorecard))

Gândirea strategică implică generarea și aplicarea de perspective de afaceri unice la oportunități menite a crea un avantaj competitiv pentru o firmă sau o organizație. Ea implică o provocare pentru ipotezele care stau la baza strategiei și a valorii promise ale organizației. Mintzberg a scris în 1994 că este vorba mai mult despre sinteză (adică, „cea care leagă punctele”) decât de analiză (adică „găsirea punctelor”). Este vorba despre „capturarea a ceea ce managerul învață din toate sursele (atât din analiza siimplă din experiențele sale personale și experiențele altora din întreaga organizație, cât și din datele complexe de cercetare de piață și altele asemenea) și apoi sintetizarea acstor învățăminte într-o viziune a direcției în care afacerea ar trebui să continue.” Mintzberg a susținut că gândirea strategică este partea critică a strategiei de formulare, deci mai mult decât exercițiile de planificare strategică.

Generalul Andre Beaufre a scris în 1963 că gândirea strategică „este un proces mental, în același timp abstract și rațional, care trebuie să fie capabil să sintetizeze atât date materiale cât și psihologice Strategul trebuie să aibă o capacitate mare pentru analiză și sinteză; analiza este necesară pentru a asambla datele pe care face diagnosticul, sinteza pentru a produce din aceste date diagnosticul în sine – iar diagnosticul se bazează în fapt pe o alegere între cursuri alternative de acțiune.”

Will Mulcaster a susținut că, deși a fost dedicată multă cercetare și gândire creativă pentru generarea unor strategii alternative, prea puțin a fost realizat pe linia a ceea ce influențează calitatea procesului de luare a deciziilor strategice și eficiența cu care sunt puse în aplicare strategiile. De exemplu, în retrospectivă, se poate observa că criza financiară din 2008-2009 ar fi putut fi evitată dacă băncile ar fi acordat mai multă atenție riscurilor asociate cu investițiile lor, dar cum ar trebui băncile să schimbe modul în care iau decizii pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor lor în viitor? Cadrul Forțele de Management al lui Mulcaster abordează această problemă prin identificarea a 11 forțe care ar trebui să fie încorporate în procesele de luare a deciziilor și de punere în aplicare strategică. Cele 11 forțe sunt: Timpul; Forțele opuse; Politica; Percepţia; Efectele holistice; Valoarea adăugată; Stimulentele; Învățarea capabilităților; Costul de oportunitate; Risc și stil.

Planificarea strategica

Planificarea strategică este un mijloc de a administra formularea și punerea în aplicare a strategiei. Planificarea strategică este analitică în natură și se referă la procedurile formalizate pentru a produce datele și analizele utilizate ca materii prime pentru gândirea strategică, care sintetizează datele rezultate în strategie. Planificarea strategică se poate referi, de asemenea, la controlul mecanismelor utilizate pentru punerea în aplicare a strategiei odată ce aceasta este determinată. Cu alte cuvinte, planificarea strategică se întâmplă în jurul procesului de formare a strategiei.

Analiza mediului

Porter a scris în 1980 că formularea strategiei competitive include luarea în considerare a patru elemente cheie:

Punctele forte și punctele slabe ale companiei;
Valorile personale ale implementatorilor cheie (adică, managementul și echipa);
Oportunități și amenințări din domeniu; și
Așteptările societății în general.

Primele două elemente se referă la factorii interni ai firmei (de exemplu, mediul intern), în timp ce ultimele două se referă la factorii externi companiei (de exemplu, mediul extern).

Există mai multe cadre analitice care încearcă să organizeze procesul de planificare strategică. Exemple de cadre care abordează cele patru elemente descrise mai sus includ:

Mediul extern: Analiza PEST sau analiza STEEP este un cadru utilizat pentru a examina la distanță factorii externi de mediu care pot afecta organizația, cum ar fi cel politic, economic, social/demografice și tehnologic. Variații comune includ analizele SLEPT, PESTLE, STEEPLE și STEER, fiecare dintre ele încorporând elemente ușor diferite.
Mediul din domeniu: Cadrul analizei Porter a celor cinci forțe ajută la determinarea rivalității competitive și, prin urmare, atractivitatea unei piețe. Este folosit pentru a ajuta la determinarea portofoliului de oferte al organizației în funcție de piețe.
Relația dintre mediul intern și extern: Analiza SWOT este una dintre cadrele cele mai de bază, utilizată pe scară largă, care examinează atât elementele interne ale organizației – punctele forte si slabe – cât si elemente externe – oportunități și amenințări. Ea ajută la cercetarea resurselor organizației în contextul mediului său.

Planificarea scenariului

Mulți strategi utilizează tehnici de planificare de scenarii pentru a face față schimbărilor. Conform lui Peter Schwartz în 1991 rezultatele strategice nu pot fi cunoscute în prealabil, astfel încât sursele de avantaj competitiv nu pot fi predeterminate. Mediul de afaceri în schimbare rapidă este prea nesigur pentru noi pentru a găsi o valoare durabilă în formule de excelență sau un avantaj competitiv. În schimb, planificarea scenariului este o tehnică în care se pot dezvolta mai multe posibile rezultate, implicațiile lor fiind evaluate, iar probabilitatea de apariție a acestora evaluată. Potrivit lui Pierre Wack, planificarea scenariului este despre înțelegere, complexitate și subtilitate, nu despre analiza formală și numere.

Unii planificatorii de afaceri încep să utilizeze o abordare a teoriei complexității pentru strategie. Complexitatea poate fi gândită ca un haos cu o mică zonă de ordine. Teoria haosului se ocupă de sisteme turbulente, care devin rapid dezordonate. Complexitatea nu este chiar atât de imprevizibilă. Ea implică mai mulți agenți care interacționează în așa fel încât să apară o miză zonă structurată.

Măsurarea și controlul implementării

Odată ce strategia este determinată, se pot stabili diverse obiective și măsuri pentru trasarea unui parcurs pentru organizarea, măsurarea performanței și controlul punerii în aplicare a strategiei. Instrumente, cum ar fi Balanced Scorecard și hărțile strategiei, contribuie la cristalizarea strategiei, prin măsuri cheie corespunzătoare pentru succesul și performanțele strategiei. Aceste instrumente se aplică măsurilor financiare, de marketing, producție, dezvoltare organizațională, precum și de inovare, pentru a realiza o perspectivă „echilibrată”. Progresele în domeniul tehnologiei informației și disponibilitatea datelor permit colectarea a mai multe informații despre performanță, permițând managerilor să aibă o viziune mult mai analitică a activității lor decât înainte.

Strategia poate fi organizată ca o serie de „inițiative” sau „programe”, fiecare conținând una sau mai multe proiecte. Diverse mecanisme de monitorizare și feedback pot fi stabilite, de asemenea, cum ar fi întâlnirile periodice între managementul la nivel de divizie și cel corporativ, pentru a controla punerea în aplicare.

Evaluarea

O componentă cheie a managementului strategic, care este adesea trecută cu vederea atunci când se face planificarea este evaluarea. Există mai multe modalități de a evalua dacă au dost îndeplinite sunt sau nu prioritățile și planurile strategice, o astfel de metodă este evaluaree responsivă a lui Robert Stake. Evaluarea responsivă oferă o abordare naturalistă și umanistă la evaluarea programului. Extinzându-se dincolo de proiectarea orientată spre rezultate sau pre-evaluarea ordonată, evaluarea responsivă ia în considerare istoricul programului, condițiile și tranzacțiile între părțile interesate. În mare măsură emergentă, proiectarea se desfășoară ca un contact cu părțile interesate.

Limitări

În timp ce strategiile stabilesc direcția, focalizarea efortului, definesc sau să clarifică organizarea, și oferă consistență sau orientare ca răspuns la mediu, chiar aceste elemente implică de asemenea că anumite semnale sunt excluse din luarea în considerare sau sunt neglijate. Mintzberg a scris în 1987: „Strategia este o schemă de categorizare prin care stimulii de intrare pot fi comandați și expediați.” Din moment ce o strategie orientatează organizația într-o anumită manieră sau direcție, această direcție s-ar putea să nu se potrivească în mod eficient mediului, inițial (în cazul în care este o strategie proastă) sau în timp, în funcție de schimbarea circumstanțelor. Ca atare, Mintzberg a continuat, „Strategia [o dată stabilită] este o forță care se opune schimbării, nu o încurajează.”

Prin urmare, o critică a managementului strategic este că poate constrânge prea multă putere de decizie managerială într-un mediu dinamic. „Cum pot indivizi, organizații și societăți să facă față cât mai bine posibil la … probleme prea complexe pentru a fi pe deplin înțelese, având în vedere faptul că acțiunile inițiate pe baza înțelegerii inadecvate pot duce la un regret semnificativ?” Unii teoreticieni insistă pe o abordare iterativă, luând în considerare pe rând obiectivele, punerea în aplicare și resursele. De exemplu, un „… ciclu de învățare repetitiv [mai degrabă decât] o progresie liniară către o destinație finală definită în mod clar.” Strategiile trebuie să fie în măsură să se adapteze în timpul punerii în aplicare, deoarece „oamenii rareori sunt capabili să se adapteze în mod satisfăcător cu excepția învățării din experiență; iar studiile modeste, modificate în serie pe baza feedback-ului, de obicei sunt cea mai bună metodă pentru o astfel de învățare.”

În anul 2000, Gary Hamel a inventat termenul de convergență strategică pentru a explica sfera de aplicare limitată a strategiilor folosite de rivali în circumstanțe foarte diverse. El s-a plâns că strategiile de succes sunt imitate de către firmele care nu înțeleg că, pentru ca o strategie să funcționeze, trebuie să țină cont de specificul fiecărei situații. Woodhouse și Collingridge susțin că esența unui aspect „strategic” se află într-o capacitate de „încercare-eroare inteligentă”, mai degrabă decât respectarea strictă a planurilor strategice fin rectificate. Strategia ar trebui văzută ca stabilirea căii generale, mai degrabă decât pași preciși. Mijloacele sunt susceptibile de a determina rezultatele așa cum rezultatele pot determina mijloacele. Obiectivele pe care o organizație ar dori să le urmeze sunt limitate de gama de abordări fezabile pentru implementare. (Va fi, de obicei, doar un număr mic de abordări, care nu vor fi posibile doar din punct de vedere tehnic și administrativ, dar și satisfăcătoare pentru întreaga gamă de organizații interesate.) La rândul său, gama de abordări fezabile pentru punerea în aplicare este determinată de disponibilitatea resurselor.

Traducere din Wikipedia