Concepte și modele de management strategic în afaceri

Progresul strategiei începând cu anul 1960 poate fi cartografiat printr-o varietate de cadre și concepte introduse de consultanți în management și cadre universitare. Acestea reflectă o concentrare mai mare asupra costurilor, concurenței și clienților. Acești „3 C” au fost evidențiați prin analiză empirică mult mai robustă, la niveluri din ce în ce mai granulate de detaliu, industriile și organizațiile fiind dezagregate în unități de afaceri, activități, procese și persoane fizice într-o căutare pentru surse de avantaj competitiv.

Analiza SWOT

Prin anii 1960, cursul de căpătâi de politică de afaceri la Harvard Business School a inclus conceptul de potrivire a competenței distinctive a unei companii (puncte forte și slabe) cu mediul său (oportunități externe și amenințări) în contextul obiectivelor sale. Acest cadru a ajuns să fie cunoscut sub acronimul SWOT și a fost „un important pas înainte în a aduce în mod explicit gândirea competitivă să se ocupe de probleme de strategie.” Kenneth R. Andrews a ajutat la popularizarea cadrului prin intermediul unei conferințe în 1963 și rămâne frecvent utilizat în practică.

Curba de experiență

(Curba de experiență)

Curba de experiență a fost dezvoltată de Boston Consulting Group în 1966. Este o ipoteză că totalul per costuri unitare scade sistematic cu 15-25% la fiecare dublare a producției cumulative în timp (adică, „experiență”). Aceasta a fost confirmată empiric de către unele firme în diferite momente din istoria lor. Costurile scad din cauza unei varietăți de factori, cum ar fi curba de învățare, substituirea forței de muncă cu capital (automatizare), precum și gradul de sofisticare tehnologică. Autorul Walter Kiechel a scris că a reflectat la mai multe perspective, inclusiv:

O companie poate îmbunătăți în permanență structura costurilor;
Concurenții au diferite poziții de costuri, pe baza experienței lor;
Firmele ar putea obține costuri mai mici prin cota de piață mai mare, atingând un avantaj competitiv; și
Un accent mai mare pe analiza empirică a costurilor și a proceselor, un concept la care autorul se referă la Kiechel ca „Un mai mare taylorism.”

Kiechel a scris în 2010: „Curba de experiență a fost, pur și simplu, cel mai important concept în lansarea revoluției strategiei … cu curba de experiență, revoluția strategiei a început să insinueze o conștientizare acută a concurenței în conștiința corporativă.” Înainte de 1960 cuvântul competiție a apărut rar în literatura de management cea mai proeminentă; companiile din SUA s-au confruntat cu mult mai puțină concurență și nu s-au concentrat asupra performanței în raport cu rivalii. În plus, curba de experiență a oferit o bază pentru vânzarea cu amănuntul a ideilor de afaceri, ajutând industria de consultanță în management.

Strategia corporativă și teoria portofoliului

(Matricea Boston de creștere-cotă a portofoliului)

Conceptul de corporație ca un portofoliu de unități de afaceri, cu fiecare reprezentată grafic pe baza cotei sa de piață (o măsură a poziției concurențiale a acesteia în raport cu rivalii săi) și rata de creștere a industriei (o măsură a atractivității industriei), a fost rezumată în matricea Boston creștere-cotă dezvoltată de Boston Consulting Group in jurul anului 1970. Prin 1979, un studiu a estimat că 45% din companiile din Fortune 500 au folosit unele variații ale matricei în planificarea lor strategică. Acest cadru a ajutat companiile să decidă unde să investească resursele lor (adică, în cota de piață afaceri cu creștere mare) și care afaceri să le cesioneze (adică cele cu cota de piață redusă, afaceri cu creștere scăzută.)

Porter a scris în 1987 că strategia corporativă implică două întrebări: 1) În ce afaceri ar trebui să intre corporația? și 2) Cum ar trebui conducerea să gestioneze unitățile sale de afaceri? El a menționat patru concepte ale strategiei companiei; ultimele trei pot fi utilizate împreună:

Teoria portofoliului: O strategie bazată în principal pe diversificare prin achiziție. Corporația schimbă resursele între unități și monitorizează performanța fiecărei unități de afaceri și liderii săi. Fiecare unitate funcționează în general în mod autonom, cu interferență limitată din centrul corporativ când sunt îndeplinite obiectivele prevăzute.
Restructurarea: Conducerea corporativă achiziționează apoi intervine în mod activ într-o afacere în cazul în care detectează un potențial, de multe ori prin înlocuirea managementului și punerea în aplicare a unei noi strategii de afaceri.
Abilitățile de transfer: abilitățile manageriale importante și capacitatea de organizare sunt repartizate în mod esențial la mai multe companii. Abilitățile trebuie să fie necesare pentru un avantaj competitiv.
Partajare activități: Abilitatea corporației combinată pentru a îmbunătăți funcțiile centralizate, cum ar fi vânzări, finanțe, etc. reducând astfel costurile.

Alte tehnici au fost dezvoltate pentru a analiza relațiile dintre elementele dintr-un portofoliu. Matricea Boston, o parte din Analiza B.C.G., a fost urmată de modelul multi-factoral G.E., dezvoltat de General Electric. Companiile au continuat să se diversifice ca conglomerate până în anii 1980, când dereglementarea și un mediu mai puțin restrictiv anti-trust au condus la concluzia că un portofoliu de divizii de operare în diferite industrii este mai în valoros decât mai multe companii independente, ceea ce a dus la destrămarea multor conglomerate. În timp ce popularitatea teoriei portofoliului a crescut și a scăzut, dimensiunile cheie avute în vedere (atractivitatea industriei și poziția competitivă) rămân în centrul strategiei.

Avantaj competitiv

În 1980 Porter a definit cele două tipuri de avantaj competitiv pe care o organizație îl poate realiza în raport cu rivalii săi: costuri mai mici sau diferențiere. Acest avantaj derivă din atribute care permit unei organizații să depășească concurența, cum ar fi poziția superioară pe piață, competențe sau resurse. În opinia lui Porter, managementul strategic ar trebui să fie preocupat de construirea și susținerea avantajului competitiv.

Structura industriei și a rentabilitatea

(O reprezentare grafică a celor cinci forțe ale lui Porter)

Porter a elaborat un cadru pentru analiza rentabilității industriilor și modul în care aceste profituri sunt împărțite între participanți, în 1980. În analiza celor cinci forțe el a identificat forțele care modelează structura industriei sau a mediului. Cadrul implică puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor, amenințarea noilor intrați pe piață, disponibilitatea produselor de substituție, și rivalitatea competitivă a firmelor din industrie. Aceste forțe afectează capacitatea organizației de a crește prețurile sale, precum și costurile de intrare (cum ar fi materiile prime) pentru procesele sale.

Cadrul celor cinci forțe ajută să descrie modul în care o firmă poate folosi aceste forțe pentru a obține un avantaj competitiv durabil, fie costuri mai mici sau diferențiere. Companiile își pot maximiza profitabilitatea lor de a concura în industrii cu structura favorabilă. Competitorii pot lua măsuri pentru a crește profitabilitatea generală a industriei, sau pentru a obține profit din alte părți ale structurii industriei. Porter a modificat dictonul lui Chandler despre structură ca urmare a strategiei, prin introducerea unui al doilea nivel de structură: în timp ce structura organizatorică urmează strategia, la rândul său aceasta urmează structura industriei.

Strategii competitive generice

(Trei strategii generice Michael Porter)

Porter a scris în 1980 că obiectivul strategie sunt costuri minime de operare, diferențierea, sau focalizarea. Acestea sunt cunoscute sub numele de trei strategii generice ale lui Porter și pot fi aplicate la orice dimensiune sau formă de afacere. Porter a susținut că o companie trebuie să aleagă doar una dintre cele trei altfel există riscul ca afacerea să piardă resurse prețioase. Strategiile generice ale lui Porter detaliază interacțiunea dintre strategiile de minimizare a costurilor, strategiile de diferențiere a produselor, și strategiile de focalizare pe piață.

Porter a descris o industrie ca având mai multe segmente care pot fi vizate de către o firmă. Amploarea direcționării se referă la domeniul de aplicare competitiv al afacerii. Porter a definit două tipuri de avantaje competitive: costuri mai mici sau diferențiere în raport cu rivalii săi. Obținerea de avantaj competitiv rezultă din capacitatea unei firme de a face față celor cinci forțe mai bine decât rivalii săi. Porter a scris: „Obținerea de avantaj competitiv impune ca o firmă să facă o alegere … cu privire la tipul de avantaj competitiv pe care urmărește să îl atingă și domeniul în care îl va atinge.” De asemenea, el a scris: „Cele două tipuri de bază de avantaj competitiv [diferențiere și costuri mai mici], combinate cu domeniul de aplicare al activităților pentru care o firmă caută să le atingă, conduc la trei strategii generice pentru realizarea performanței medii de mai sus într-o industrie: costuri minime de operare, diferențiere, și focalizare. Strategia de focalizare are două variante, focalizarea pe costuri și focalizarea pe diferențiere”.

Conceptul de alegere a fost o perspectivă diferită asupra strategiei, paradigma din anii 1970 fiind urmărirea cotei de piață (mărime și scară) influențată de curba experienței. Companiile care au urmărit poziția celei mai înalte cote de piață pentru a obține avantaje de cost se încadrează în cadrul strategiei generice de lider al costurilor (costuri minime de operare) a lui Porter, dar conceptul de alegere în ceea ce privește diferențierea și concentrarea a reprezentat o nouă perspectivă.

Lanțul valoric

(Lanțul valoric al lui Michael Porter)

Descrierea lanțului valoric de către Porter în 1985 se referă la lanțul de activități (procese sau colecții de procese) pe care o organizație le efectuează, în scopul de a livra un produs sau un serviciu valoros pentru piață. Acestea includ funcții, cum ar fi logistica de intrare, operațiuni, logistica de ieșire, marketing și vânzări și service, susținute de sistemele și infrastructura tehnologică. Prin alinierea diferitelor activități în lanțul său valoric cu strategia organizației într-un mod coerent, o firmă poate realiza un avantaj competitiv. Porter a scris, de asemenea că strategia este o configurație coerentă pe plan intern a activităților care diferențiază o firmă de rivalii săi. O poziție competitivă robustă cumulează din mai multe activități care trebuie să se potrivească în mod coerent împreună.

Porter a scris în 1985: „Avantajul competitiv nu poate fi înțeles privind la o firmă în ansamblul său, acesta provine din numeroasele activități discrete pe care o firmă le desfășoară în proiectare, producție, comercializare, livrare și susținerea produselor sale Fiecare dintre aceste activități pot contribui la poziția costul relativ al unei firme și crea o bază pentru diferențiere … lanțului valoric separă o firmă în activitățile sale strategice relevante pentru a înțelege comportamentul costurilor și al surselor existente și potențiale de diferențiere.”

Competențe de bază

Gary Hamel și C. K. Prahalad au descris ideea de competență de bază în 1990, ideea că fiecare organizație are o anumită capacitate în care excelează și că afacerea ar trebui să se concentreze asupra oportunităților din acest domeniu, permițând ca celelalte să fie lăsate deoparte sau să le externalizeze. În plus, competența de bază este dificil de duplicat, deoarece implică abilitățile și coordonarea oamenilor într-o varietate de domenii funcționale sau procese utilizate pentru a oferi valoare clienților. Prin externalizare, companiile au extins conceptul lanțului valoric, cu unele elemente din cadrul entității și altele fără. Competența de bază face parte dintr-o ramură a strategiei numită viziunea bazată pe resurse a firmei, care postulează că în cazul în care activitățile sunt strategice așa cum este indicat de către lanțul valoric, atunci capacitățile organizației și capabilitatea de a învăța sau de a se adapta sunt de asemenea strategice.

Teoria afacerii

Peter Drucker a scris în 1994 despre „Teoria afacerii”, care reprezintă ipotezele cheie care stau la baza strategiei unei firme. Aceste ipoteze sunt împărțite în trei categorii: a) mediul extern, inclusiv societatea, piața, clienții, și tehnologia; b) misiunea organizației; și c) competențele de bază necesare pentru îndeplinirea misiunii. El a continuat că o teorie validă a afacerii are patru specificații: 1) ipoteze cu privire la mediu, misiunea și competențele de bază care trebuie să se încadreze în realitate; 2) ipotezele în toate cele trei domenii care trebuie să se potrivească unul cu altul; 3) teoria activității trebuie să fie cunoscută și înțeleasă în întreaga organizație; și 4) teoria activității trebuie să fie testată în mod constant.

El a scris că organizațiile au avut probleme atunci când ipotezele care reprezintă teoria activității nu mai corespundeau realității. El a folosit un exemplu al unor magazine de vânzare cu amănuntul, unde teoria lor a afacerii presupune că persoanele care și-ar putea permite să facă cumpărături din magazine ar face acest lucru. Cu toate acestea, mulți cumpărători au abandonat magazinele în favoarea comercianților cu amănuntul de specialitate (de multe ori situați în afara mall-urilor) atunci când timpul a devenit factorul principal în destinația cumpărăturilor, mai degrabă decât veniturile.

Drucker a descris teoria afacerii ca o „ipoteză” și o „disciplină”. El a pledat pentru construirea unui diagnostic sistematic, monitorizarea și testarea ipotezelor care cuprind teoria activității pentru a menține competitivitatea.

Traducere din Wikipedia