Planificarea strategică în afaceri

(Procese și activități de management strategic)

Planificarea strategică este procesul de definire a strategiei, sau direcției, și luarea deciziilor pentru alocarea resurselor pentru urmărirea strategiei. Se poate extinde, de asemenea, pentru a controla mecanisme pentru ghidarea punerii în aplicare a strategiei. Planificarea strategică a devenit proeminentă în corporații în anii 1960 și rămâne un aspect important al managementului strategic. Aceasta este executată de planificatori strategici sau strategi, care implică mai multe părți și surse de cercetare în analiza lor a organizației și relația sa cu mediul în care concurează.

Strategia are multe definiții, dar implică, în general, stabilirea unor obiective, determinarea acțiunilor pentru realizarea obiectivelor, precum și mobilizarea resurselor pentru a executa acțiunile. O strategie descrie modul în care finalitățile (scopurile) se vor realiza prin mijloace (resurse). Conducerea principală a unei organizații este, în general, însărcinată cu elaborarea strategiei. Strategia poate fi planificată (cu destinație) sau poate fi comsiderată ca un model de activitate (emergent) pentru adaptarea organizației la mediul său sau în competiție.

Strategia include procese de formulare și implementare; planificarea strategică ajută la coordonarea ambelor. Cu toate acestea, planificarea strategică este analitică în natură (adică, implică „găsirea punctelor”); formarea strategiei implică sinteză (de exemplu, „conectarea punctelor”) prin intermediul gândirii strategice. Ca atare, planificarea strategică are loc în jurul activiății de formare a strategiei.

Procesul

Prezentare generală

Planificarea strategică este un proces și, prin urmare, are intrări, activități, ieșiri și rezultate. Acest proces, la fel ca toate procesele, are constrângeri. Aceasta poate fi formală sau informală și este de obicei iterativă, cu bucle de feedback pe tot parcursul procesului. Unele elemente ale procesului pot fi continui, iar altele pot fi executate ca proiecte discrete, cu un început și sfârșit concrete pe parcursul unei perioade. Planificarea strategică asigură intrări pentru gândirea strategică, care ghidează formarea de strategie efectivă. Rezultatul final este strategia organizației, inclusiv un diagnostic al mediului și al situației concurențiale, o orientare politică asupra a ceea ce organizația intenționează să realizeze și inițiative cheie sau planurile de acțiune pentru realizarea politicii de ghidare.

Michael Porter a scris în 1980 că formularea strategiei competitive include luarea în considerare a patru elemente cheie:

Punctele forte și slabe ale companiei;
Valorile personale ale implementatorilor cheie (adică, managementul și consiliul);
Oportunități și amenințări din domeniu; și
Așteptările sociale mai largi.

Primele două elemente sunt legate de factorii interni firmei (adică mediul intern), în timp ce ultimele două se referă la factorii externi firmei (adică mediul extern). Aceste elemente sunt considerate de-a lungul procesului de planificare strategică.

Intrări

Datele sunt colectate de la o varietate de surse, cum ar fi interviuri cu directori cheie, revizuirea documentelor accesibile publicului privind concurența sau piața, cercetarea primară (de exemplu, vizitarea sau observarea locurilor concurenților în afaceri sau compararea prețurilor), studii de domeniu, etc. Aceasta poate fi parte a unui program de inteligență competitivă. Intrările sunt colectate pentru a contribui la susținerea unui înțelegeri a mediului concurențial și a oportunităților și riscurilor sale. Alte intrări includ o înțelegere a valorilor actorilor cheie, cum ar fi șefii, acționarii, și conducerea superioară. Aceste valori pot fi capturate în declarațiile privind viziunea și misiunea organizației.

Activităţi

”Esența formulării strategiei competitive este relația între companie și mediu său.” ~ Michael Porter

Activitățile de planificare strategică includ întâlniri și alte modalități de comunicare între lideri și personalul organizației pentru a dezvolta o înțelegere comună în ceea ce privește mediul concurențial și care ar trebui să fie răspunsul organizației la mediu (strategia sa). O varietate de instrumente de planificare strategică poate fi completată ca parte a activităților de planificare strategică.

Liderii organizației pot avea o serie de întrebări la care doresc răspunsuri în formularea strategiei și colectarea intrărilor, cum ar fi:

Care este afacerea sau interesul organizației?
Ce este considerat „valoare” pentru client sau audiență?
Ce produse și servicii trebuie să fie incluse sau excluse din portofoliul de oferte?
Care este aria geografică a organizației?
Ce diferențiază organizația de competitorii săi în ochii clienților și a altor părți interesate?
Ce abilități și resurse ar trebui să fie dezvoltate în cadrul organizației?

Ieşiri

Ieșirile planificării strategice includ documentare și comunicări care descriu strategia organizației și modul în care aceasta ar trebui să fie pusă în aplicare, denumite uneori planul strategic. Strategia poate include o diagnoză a situației concurențiale, o orientare politică pentru atingerea obiectivelor organizației, precum și planuri pentru acțiuni specifice care vor fi puse în aplicare. Un plan strategic poate acoperi mai mulți ani și poate fi actualizat periodic.

Compania poate utiliza o varietate de metode de măsurare și monitorizare a progreselor înregistrate în vederea îndeplinirii obiectivelor și măsurilor stabilite, cum ar fi un tablou de bord prospectiv sau o hartă a strategiei. Companiile pot de asemenea, planifica situațiile financiare (adică, bilanțuri, declarații de venit, și fluxuri de numerar) pentru mai mulți ani, când se dezvoltă planul strategic ca parte a activității de stabilire a obiectivelor. Termenul de buget operațional este folosit adesea pentru a descrie performanța financiară așteptată a unei organizații pentru anul următor. Bugetele de capital formează foarte des coloana vertebrală a unui plan strategic, mai ales că din ce în ce mai ult se leagă de Tehnologia Informației și Comunicațiilor (TIC).

Rezultate

În timp ce procesul de planificare produce ieșiri, așa cum este descris mai sus, implementarea strategiei sau executarea planului strategic produce rezultate. Aceste rezultate vor diferi în mod invariabil de obiectivele strategice. Cât de aproape sunt de obiectivele strategice și viziunea va determina succesul sau eșecul planului strategic. Vor exista, de asemenea, rezultatele neintenționate, care trebuie să fie analizate și înțelese pentru ca dezvoltarea strategiei și execuția să fie un adevărat proces de învățare.

Instrumente și abordări

O varietate de instrumente și tehnici analitice sunt utilizate în planificarea strategică. Acestea au fost dezvoltate de companii și firme de consultanță de management pentru a ajuta la furnizarea unui cadru de planificare strategică. Astfel de instrumente includ:

Analiza PEST, care acoperă elemente ale mediului extern de la distanță, cum ar fi cele politice, economice, sociale și tehnologice (PESTLE adaugă elemente juridice/de reglementare și ecologice/de mediu);
Planificarea scenariului, care a fost folosită inițial în armată și, recent, utilizată de către marile corporații pentru a analiza scenarii de viitor;
Analiza Porter a celor cinci forțe, care se adresează atractivității industriei și rivalității prin puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor și amenințarea unor produse de substituție și de noi intrați pe piață;
Analiza SWOT, care abordează punctele forte și slabe în raport cu oportunitățile externe și amenințările;
Matricea Boston, care implică decizii de portofoliu, despre care afaceri să fie păstrate sau la care să se renunțe; și
Tabloul de bord prospectiv și hărțile de strategie, care creează un cadru sistematic pentru măsurarea și controlul strategiei.
Cele nouă etape ale succesului – Cadrul Balanced Scorecard Institute pentru planificarea strategică și management.

Planificarea strategică vs planificarea financiară

Extinderea pur și simplu a proiecțiilor din situațiile financiare în viitor fără luarea în considerare a mediului concurențial este o formă de planificare financiară sau bugetare, nu de planificare strategică. În afaceri, termenul „plan financiar” este adesea utilizat pentru a descrie performanța financiară estimată a unei organizații pentru perioadele viitoare. Termenul „buget” este utilizat pentru un plan financiar pentru anul următor. O „prognoză” este de obicei o combinație între performanța anuală până la momentul actual, și performanța așteptată pentru restul anului, astfel încât este, în general, comparată cu planul sau bugetul și performanța anterioare. Planurile financiare care însoțesc un plan strategic pot include 3-5 ani de performanță proiectată.

McKinsey & Company a dezvoltat un model de maturitate a capabilității în anii 1970 pentru a descrie gradul de sofisticare a proceselor de planificare, cu un management strategic considerat cel mai bun. Cele patru etape includ:

Planificarea financiară, care este în primul rând legată de bugetele anuale și o focalizare funcțională, cu abordări limitate pentru mediu;
Planificare bazată pe previziuni, care include planuri financiare multianuale și alocarea mai robustă a capitalului în unitățile de afaceri;
Planificarea orientată în exterior, unde se efectuează o analiză minuțioasă a situației și o evaluare a competitivității;
Managementul strategic, în cazul în care gândirea strategică pe scară largă are loc și este folosit un cadru strategic bine definit.

Categoriile 3 și 4 sunt de planificare strategică, în timp ce primele două categorii sunt non-strategice sau planificare financiară, în esență,. Fiecare etapă se bazează pe etapele anterioare; respectiv, o organizare pentru etapa 4 completează activitățile în toate cele patru categorii.

Critici

Planificarea strategică vs gândirea strategică

Planificarea strategică a fost criticată pentru încercarea de a sistematiza gândirea strategică și formarea de strategie, despre care Henry Mintzberg susține că sunt în mod inerent activități creative care implică sinteza sau „conectarea punctelor”, care nu pot fi sistematizate. Mintzberg susține că planificarea strategică poate ajuta la coordonarea eforturilor de planificare și la măsurarea progresele înregistrate în scopuri strategice, dar că aceasta se dezvoltă „în jurul” procesului de formare a strategiei, mai degrabă decât în cadrul acesteia. Mai mult, funcțiile de planificare strategică la distanță de pe „linia frontului” sau contactul cu mediul concurențial (adică, în afaceri, confruntarea cu clientul în cazul în care efectul de concurență este mai evident) nu poate fi eficient în sprijinirea eforturilor de strategie.

Traducere și adaptare din Wikipedia