Gândirea strategică în afaceri

Gândirea strategică este definită ca un proces mental sau de gândire aplicată de către un individ, în contextul obținerii succesului. Ca o activitate cognitivă, ea produce reflexia.

Atunci când este aplicată într-un proces de management strategic de organizare, gândirea strategică implică generarea și aplicarea de perspective de afaceri unice și oportunități menite să creeze un avantaj competitiv pentru o firmă sau o organizație. Aceasta se poate face în mod individual, precum și în colaborare în rândul persoanelor-cheie care pot modifica în mod pozitiv viitorul unei organizații. Gândire strategică în grup poate crea mai multă valoare prin activarea unui dialog proactiv și creativ, în cazul în care indivizii obțin perspective ale altor persoane cu privire la aspectele critice și complexe. Acest lucru este privit ca un beneficiu în peisajul de afaceri extrem de competitive și în rapidă schimbare.

Generalul Andre Beaufre a scris în 1963 că gândirea strategică „este un proces mental, odată abstract și rațional, care trebuie să fie capabil să sintetizeze atât date psihologice cât și materiale. Strategul trebuie să aibă o capacitate mare atât pentru analiză cât și pentru sinteză; analiza este necesară pentru a asambla datele pe care își bazează diagnosticul, iar sinteza pentru a produce pe baza acestor date diagnosticul în sine – și diagnosticul în fapt implică o alegere între cursuri de acțiune alternative.”

Nu există o definiție general acceptată pentru gândirea strategică, nici un acord comun cu privire la rolul sau importanța sa, și nici liste standarde de competențe cheie de gânditori strategici. Nu există, de asemenea nici un consens cu privire la dacă gândirea strategică este un ideal mai puțin frecvent sau o proprietate comună și observabilă a strategiei. Cei mai mulți sunt de acord că modelele tradiționale de luare a strategiei, care se bazează în primul rând pe planificarea strategică, nu funcționează. Strategia în peisajul de astăzi al afacerilor competitive se îndepărtează de „planificarea strategică” de bază mai mult către „gândirea strategică”, în scopul de a rămâne competitivă. Cu toate acestea, ambele procese de gândire trebuie să lucreze mână în mână, pentru a beneficia la maxim. S-a argumentat că baza reală a strategiei este „strategul”; și pentru o execuție mai bună a strategiei este nevoie de un gânditor strategic, care poate descoperi noi strategii imaginative care pot re-scrie regulile jocului competitiv; și punerea în mișcare a lanțului de evenimente care va forma și „defini viitorul”.

Gândirea strategică vs planificarea strategică

Din punctul de vedere al lui F. Graetz, gândirea strategică și planificarea strategică sunt „procese distincte, dar legate între ele și complementare de gândire” care trebuie să se susțină și să se sprijine unul pe altul pentru managementul strategic eficace. Modelul Graetz susține că rolul de gândire strategică este „de a căuta inovarea și a imagina perspective noi și foarte diferite, care pot conduce compania să redefinească strategiile sale de bază și chiar industria”. Rolul de planificare strategică este „de a realiza și de a sprijini strategiile dezvoltate în cadrul procesului de gândire strategică și de a reintegra apoi acestea în afaceri”.

Henry Mintzberg a scris în 1994 că în gândirea strategică este vorba mai mult despre sinteză (adică, „conectarea punctelor”) decât analiză (adică, „găsirea punctelelor”). Este vorba despre „capturarea a ceea ce managerul învață din toate sursele (atât descoperirile interne mai simple din experiențele sale personale și din experiențele altora din întreaga organizație cât și datele mai complexe din cercetarea de piață și altele asemenea) și apoi sintetizarea acestei cunoașteri într-o viziune de direcție în care activitatea ar trebui să continue.” Mintzberg a susținut că gândirea strategică nu poate fi sistematizată și este parte critică a formării strategie, spre deosebire de operațiunile de planificare strategică. În opinia sa, planificarea strategică se petrece în jurul formării strategiei sau activității de gândire strategică, prin furnizarea de intrări pentru strateg care le ia în considerare și furnizează planuri pentru controlul punerii în aplicare a strategiei după ce este elaborată.

Potrivit lui Jeanne Liedtka, gândirea strategică diferă de planificarea strategică de-a lungul următoarele dimensiuni ale managementului strategic:

• Aspecte strategice >>> Gândirea strategică >>> Planificarea strategică
• Viziunea viitorului >>> Numai forma viitorului poate fi prezisă >>> Un viitor care este previzibil și specificabil în detaliu
• Formularea și implementarea strategică >>> Formularea și punerea în aplicare sunt interactive, mai degrabă decât secvențiale și discrete >>> Rolurile formulării și implementării pot fi divizate clar
• Rolul de conducere în elaborarea strategiei >>> Managerii de nivel inferior au un cuvânt de spus în elaborarea strategii, precum și o mai mare libertate de a răspunde oportunist la condițiile în curs de dezvoltare >>> Conducerea superioară obține informațiile necesare de la managerii de nivel inferior, și apoi le utilizează pentru a crea un plan care este, la rândul său, diseminat către managerii de implementare.
• Controlul >>> Se bazează pe auto-referință – un fel de intenție strategică și scop încorporate în mintea managerilor în întreaga organizație care ghidează alegerile lor pe o bază de zi cu zi într-un proces care este adesea dificil pentru măsurare și monitorizare de sus >>> Afirmă controlul prin sisteme de măsurare, presupunând că organizațiile pot măsura și monitoriza variabile importante atât cu exactitate cât și rapid.
• Rolul conducerii în punerea în aplicare >>> Toți managerii înțeleg sistemul mai larg, legătura între rolurile lor și modul de funcționare a acestui sistem, precum și interdependența dintre diferitele roluri care compun sistemul. >>> Manageri de nivel inferior trebuie doar să știe propriul rol bine și se așteaptă să-și apere doar propriul lor domeniu de aplicare.
• Elaborarea strategiei >>> Vede strategia și schimbarea ca inevitabil legate și se presupune că găsirea de noi opțiuni strategice și implementarea cu succes a acestora este mai grea și mai importantă decât evaluarea acestora. >>> Provocarea de a stabili o direcție strategică este în primul rând analitică
• Procesul si rezultatul >>> Vede procesul de planificare în sine ca un element critic cu valoare adăugată. >>> Se pune accentul pe crearea planului ca obiectivul final.

Competențe de gândire strategică

Liedtka a considerat cinci „atribute majore ale gândirii strategice în practică”, care se aseamănă cu competențele:

1. Perspectiva sistemelor, se referă la capacitatea de a înțelege implicațiile acțiunilor strategice. „Un gânditor strategic are un model mental al sistemului complet de end-to-end de creare de valoare, rolul său în cadrul acestuia, precum și o înțelegere a competențelor pe care le implică.”
2. Intenție concentrată, ceea ce înseamnă să fie mai hotărât și mai puțin distras decât rivalii de pe piață. Creditând pe Hamel si Prahalad cu popularizarea conceptului, Liedtka descrie intenția strategică drept „concentrarea care permite persoanelor fizice în cadrul unei organizații de a mobiliza și utiliza energia lor pentru a atrage atenția, pentru a rezista la distragere, și a se concentra atâta timp cât este nevoie pentru a realiza un obiectiv.”
3. Gândirea în timp înseamnă a fi în măsură să aibă acces mental simultan la trecut, prezent și viitor, pentru a crea o mai bună luare a deciziilor și punere în aplicare rapidă. „Strategia nu este acționată de o singură intenție de viitor. Aceasta este diferența dintre realitatea de astăzi și intenția pentru viitor, care este critică.” Planificarea scenariului este o aplicație practică pentru incorporarea „gândirii în timp” în procesul de elaborare a strategiei.
4. Folosirea ipotezelor, asigurându-se că gândirea atât creativă cât și cea critică sunt încorporate în procesul de elaborare a strategiei. Această competență include în mod explicit metoda științifică în gândirea strategică.
5. Oportunismul inteligent, ceea ce înseamnă a fi receptiv la oportunități bune. „Dilema legată de utilizarea unei strategii bine articulate de a canaliza eforturile organizatorice eficace și eficient trebuie să fie întotdeauna în exchilibru cu riscurile de a pierde din vedere strategii alternative mai bine adaptate la un mediu în schimbare.”