Managementul relațiilor de intreprindere (Enterprise relationship management – ERM) este o metodă de afaceri în managementul relațiilor care include managementul relațiilor cu clienții.
”ERM – Managementul relațiilor de intreprindere – este de fapt o strategie de afaceri pentru crearea de valoare care nu se bazează pe controlul cheltuirlilor, ci mai degrabă pe pârghia proceselor și activităților activate în rețea pentru a transforma relațiile dintre organizație și toți constituienții ei interni și externi, pentru a maximiza oportunitățile actuale și viitoare.”
– Galbreath 2002
Managementul relațiilor nu este un concept cu totul nou. De fapt, acesta a luat multe forme care se adreseaza constituienților organizaționali specifici (clienți, parteneri, furnizori de servicii specializate, angajați, furnizori, etc.). Forma cea mai evidentă este CRM (Customer Relationship Management – Managementul relațiilor cu clienții), care se concentrează pe îmbunătățirea creșterii la vârf prin maximizarea capacității unei organizații de a identifica vânzări și oportunități de afaceri cu clienții săi. Fratele mai mic al CRM, PRM (Partner Relationship Management – Managementul relațiilor cu partenerii), se concentrează pe optimizarea oportunităților si managementului comenzilor pentru partenerii de canal ai organizației. La cap de linie, avem ERP (Enterprise Resource Planning – Planificarea resurselor intreprinderii) pentru a gestiona operațiunile interne, inclusiv de producție, finanțe, resurse umane, vânzări și distribuție, etc. Prin soluțiile specializate ale HRM (Human Resource Management – Managementul resurselor umane) se gestionează beneficiile angajaților, contractele colective, verificarea performanței și așa mai departe. Și, în sfârșit, CSM (Supply Chain Management – Managementul lanțului de aprovizionare), fie ca un modul ERP fie ca o aplicație de sine stătătoare) pentru a gestiona fluxul de produs, în susul și în josul lanțului valoric al unei firme, cu partenerii externi/furnizori.
(Crearea de legături într-o rețea de afaceri)
Cu toate acestea, în conformitate cu Galbreath (2002), „în cea mai mare parte CRM, managementul resurselor umane (MRU), planificarea resurselor intreprinderii (ERP), managementul lanțului de aprovizionare (SCM), managementul relațiilor cu partenerii (PRM) și programele similare au acordat foarte puțină atenție relațiilor care stau la baza acestor procese, sau valorilor necorporale – relațiile – încorporate în ele.”
Norman și Ramirez (1993) au afirmat că „Una dintre provocarile strategice principale ale noii economii este de a integra cunoștințele și relațiile – să se elaboreze o bună potrivire între competențe (Competențe sunt tehnologii, expertize de specialitate, procese de afaceri și tehnici pe care o companie le-a acumulat în timp și le include în oferta sa) și clienți, și să se mențină acea potrivire.” Galbraeth (2002) adaugă că „succesul în epoca relațiilor necesită un proces deliberat de a crea, active necorporale relații, crescându-le și monetizându-le”.
Galbreath (2002) sugerează că managementul relațiilor de intreprindere este un proces care armonizează și sinergizează diferite relații de organizare pentru a realiza beneficii de afaceri și obiectivele vizate. Harbison și colab. (2000) a făcut unele cercetări despre performanța alianțelor și a citat următoarele statistici în studiul lor:
- „Alianțele strategice au produs în mod constant un randament al investițiilor de aproximativ 17 la sută printre primele 2.000 de companii din lume timp de aproape un deceniu. Acest randament este cu 50 la sută mai mult decât randamentul mediu pe investiții global al societăților.” Harbison și colab. (2000)
- „Cele 25 de companii cele mai active în alianțe au realizat un profit de 17,2 la sută raportat la capitalurile proprii – cu 40 la sută mai mult decât randamentul mediu al capitalului propriu din Fortune 500.” – Harbison și colab. (2000)
- „Cele 25 de companii cel mai puțin active în cel alianțe au rămas în urma Fortune 500, cu un randament mediu a capitalurilor proprii de doar 10,1 la sută.” – Harbison și colab. (2000)
- „Alianțele de succes au o îmbunătățire a profitabilității de 20 la sută, comparativ cu doar 11 la sută pentru companiile cu mai puțin succes.” – Harbison și colab. (2000)
- „Generarea veniturilor în alianțele de mare succes echivalează cu 21 la sută din vânzările totale de firmă, comparativ cu 14 la sută pentru alianțe cu mai puțin succes.” – Harbison și colab. (2000)
Într-un studiu similar efectuat pe partea furnizorilor (rezultatele lanțurilor de aprovizionare eficient utilizate bazate pe integrarea electronică și procese de calitate) de Solomon Smith Barney Analyst Report, Teagarden (2000) prezintă următoarele statistici pentru furnizori:
- Nivelurile de inventar reduse cu 50 de procente.
- Inventar dublat.
- Epuizările de stoc reduse de nouă ori.
- Livrările la timp au crescut cu până la 40 la sută.
- Perioada ciclurilor a scăzut cu 27 la sută per ansamblu.
- Costurile lanțului de aprovizionare s-au redus cu 20 de procente.
- Veniturile au crescut cu peste 17 la sută.
Privind la aceste statistici, colaborarea cu firme din afară devine foarte atractivă. Dar succesul în afaceri, ca și în multe alte situații, depinde de motivație, de investiții, încredere, disciplină și repetabilitate.
Instrumente și metodologii
Sunt necesare modele ERM deoarece relațiile devin predominante și mai integrante pentru succesul unei organizații. Deși stabilirea de legături inter-intreprinderi este departe de a fi o noua știință, Klambach și Roussel (1999) susțin că aproape 60% din alianțele de afaceri nu aduc beneficii anticipate în timp ce Lovallo & Kahneman (2003) și Selden si Colvin (2003) estimează că eșecul fuziunilor și achizițiiloe variază între 70% și 80%.
Cu statistici ca acestea, necesitatea de a îmbunătăți rata de succes a relațiilor pare destul de evidentă. Mulți autori au abordat aceste probleme din diferite perspective, inclusiv tehnologia care permite unei firme revizuirea sau re-proiectarea proceselor operaționale și administrative, precum și transformarea culturii în una care este mai bine adaptată la o colaborare. După cim afirmă Galbreath (2002) și Norman & Ramirez (1993), colaborarea sau mai degrabă pârghia eficientă a resurselor de relații pentru a crea noi surse de valoare este un proces de învățare și dezvoltare de noi modele mentale și competențe (Senge, 1991), precum și obținerea de resurse prin noi mijloace/surse.
ERM este încă un domeniu relativ nou și puțini jucători se descurcă cu o metodologie ERM completă și instrumentele respective. Cu toate că o serie de cele mai bune instrumente de calitate și metodologii există pentru a efectua o punere în aplicare a ERM, din păcate, acestaa nu sunt integrate și nu se concentrează pe zonele cu probleme foarte specializate. Instrumente ERM pot fi privite ca activatoare ale unei metodologii ERM.
Adoptarea fundamentală a ERM este o chestiune de management cultural și de schimbare mai mult decât o tehnologie sau un proces. Prin urmare, indiferent de metoda sau instrumentele care le poate alege cineva să le utilizeze în cazul integrării cu firme externe, trebuie să mențină un accent pe latura umană a ecuațiilor. Figura de mai jos ilustrează beneficiile concentrându-se pe aspectul uman, cultural și de schimbare ale unui proiect, în special implementarea ERM în acest caz.
Traducere din Wikipedia
Lasă un răspuns