Vocea și influența angajaților într-o firmă

Angajații sunt resursele unei organizații în același mod ca activele materiale, dar sunt și părțile interesate ale firmei. Conceptul de angajați ca părți interesate se referă la interesul pe care angajații îl au față de succesul companiei și la faptul că acțiunile întreprinse de organizație îi afectează direct pe angajați (Olson, 2003). Mizele angajaților în companie sunt economice prin faptul că mijloacele lor de existență provin din firmă, psihologice prin faptul că se mândresc cu munca lor, și politice în ceea ce privește drepturile lor ca angajați și cetățeni. Deși angajații sunt părțile interesate care, probabil, sunt cele mai vizibile pentru management în fiecare zi, ei nu atrag adesea majoritatea atenției în ceea ce privește influențele de luare a deciziilor. Îndatoririle economice pe termen scurt față de acționari atrag adesea mai multă atenție managerială în procesul de luare a deciziilor decât opinia angajatului (Peterson, 2005). Potrivit lui Jones, cea mai bună modalitate de a încorpora miza angajaților pentru a îmbunătăți performanța firmei este prin participarea și influența angajaților (Employees as Stakeholders, 1997).

În afară de sindicalizare, angajații pot obține influență în deciziile organizaționale în mai multe moduri. Sistemele de reclamații și procese cuvenite le permit angajaților să abordeze nemulțumirile și să își argumenteze punctul în cazul în care simt că sunt nedreptățiți de conducere sau de un alt angajat. Sistemele de participare oferă angajaților influență în procesele de luare a deciziilor organizaționale sau manageriale. Acest subcapitol va discuta modurile în care angajaților li se oferă voce și influență în locurile de muncă nesindicate, cu o atenție deosebită acordată influenței în luarea deciziilor și succesului organizațional. Aceasta va include beneficiile contribuției angajaților la firmă, diferența dintre voce și influență, și numeroasele mecanisme de participare pe care managementul le poate folosi pentru a valorifica influența angajaților în luarea deciziilor.

Există beneficii pentru o firmă pentru a oferi influență angajaților. În primul rând, vocea puternică a angajaților și mecanismele de influență sunt o parte importantă a unui sistem de resurse umane de înaltă performanță, în care resursele umane ale firmei sunt coordonate și „proiectate pentru a maximiza calitatea capitalului uman în organizație” (Becker & Huselid, 2001). Mecanismele de voce și influență le permit angajaților să ofere contribuții și să contribuie cu expertiza lor la succesul afacerii; aceste mecanisme permit firmelor să beneficieze cât mai mult de abilitățile capitalului lor uman. Astfel, firmele cu mecanisme de influență a angajaților obțin un randament financiar mai mare din activele angajaților lor; sistemele de resurse umane de înaltă performanță îmbunătățesc rezultatul financiar al firmei (Becker & Huselid, 2001).

În ciuda numeroaselor beneficii, există diverse motive pentru a nu implementa mecanisme de voce și influență percepute de angajați și management. Vocea și influența pot aduce beneficii angajaților, ajutându-i să-și protejeze drepturile și majoritatea „angajaților își doresc o voce la locul lor de muncă” (Peterson, 2005). Cu toate acestea, angajații pot ezita să se organizeze în asociații de angajați sau să facă eforturi pentru mecanisme vocale de teama de răzbunare din cauza opoziției percepute față de influență din partea managementului (Peterson, 2005). Angajatorii beneficiază de încrederea sporită care vine din împărtășirea informațiilor și acordarea de influență angajaților (Pfeffer & Viega, Putting People First for Organizational Success, 1998). Cu toate acestea, managerii care sunt obișnuiți să dețină controlul consideră adesea „deconcertant, dificil și chiar imposibil” să împartă puterea sub formă de influență în schimbul numeroaselor beneficii organizaționale (Marken, 2004).

Vocea și influența sunt diferite, dar ambele sunt necesare pentru a obține beneficii pentru firmă. Mulți manageri recunosc importanța de a oferi o voce angajaților lor, dar adesea această comunicare deschisă nu are ca rezultat implicarea autentică a angajaților sau influența asupra procesului propriu-zis de luare a deciziilor (Golan, 2003). A auzi vocea angajatului nu este același lucru cu a lua în considerare informațiile primite; luarea în considerare este ceea ce oferă angajaților influență în organizație (Garvin și Roberto, 2001). Acțiunea vizibilă este la fel de importantă de influențat ca și considerația (Solnik, 2006). Acțiunea furnizează urmărirea care permite managementului să arate angajaților că aceștia au influență; de asemenea, permite managementului să vadă schimbări reale și să beneficieze de informațiile oferite de angajați. Vocea fără considerație și acțiune creează puține beneficii pentru angajați sau companie.

Multe sisteme de participare diferite pot fi implementate pentru a obține în mod autentic contribuția angajaților și pentru a valorifica beneficiile asociate influenței angajaților. Managementul cărții deschise oferă angajaților informațiile de care au nevoie pentru a vedea realitatea situației organizaționale și pentru a oferi informații relevante și utile (Case, 1997). Asemănătoare cu gestionarea cărții deschise sunt politicile ușilor deschise, în care conducerea clarifică faptul că angajații pot ridica probleme în mod informal sau pot oferi opinii în orice moment. Pagina de politică cu ușile deschise de pe site-ul web Central Parking Corporation oferă un exemplu de astfel de politică și procedurile utilizate de companie pentru transmiterea și primirea contribuțiilor angajaților (Central Parking Corporation, 2004). Programele de feedback, uneori implementate sub formă de sondaje ale angajaților sau prin interacțiune directă angajat-management, pot fi o modalitate mai puțin costisitoare de a obține feedback de la angajați cu privire la programe sau politici specifice (Solnik, 2006). Sondajele sunt deosebit de economice, mai ales atunci când sunt realizate online, folosind programe gratuite de sondaj, cum ar fi SurveyMonkey.com (Survey M onkey, 2007). Mecanismele de echipă, cum ar fi cercurile de calitate, echipele de lucru și echipele de management al calității totale, oferă angajaților capacitatea de a-și sintetiza contribuția individuală într-o soluție mai bună la problemele organizaționale.

În concluzie, există multe beneficii posibile pentru o firmă asociate cu furnizarea de voce și influență angajaților în cadrul organizației. Cu toate acestea, pentru ca aceste beneficii să fie realizate, conducerea nu trebuie doar să ofere angajaților o ieșire pentru a vorbi, ci trebuie, de asemenea, să ia în considerare informațiile și să urmărească cu acțiuni vizibile. În acest fel, o organizație poate avea grijă de cei mai importanți factori interesați, angajații, și poate obține profit din investiția sa în capitalul uman.

Referințe

Becker, B., & Huselid, M. (2001). The Strategic Impact of HR.
Case, J. (1997). What Can You Learn from Open-Book Management? Harvard Management, 3-5.
Central Parking Corporation. (2004). Communication Policy. Retrieved May 17, 2007, from Central Parking
Garvin, D., & Roberto, M. (2001). What You Don’t Know About Making Decisions. Harvard Business Review.
Golan, P. (2003). All Talk But No Voice: Employee Voice at the Eurotunnel Call Centre. Economic and Industrial Democracy, 509-541.
Jones, D. (1997). Employees as Stakeholders. Business Strategy Review, 21-24.
Marken, G. (2004). Collaboration: Managers Who Share Power, Have More Power. Retrieved 18 2007, May, from Enterprise Networks and SErvers
Olson, D. (2003, April 22). Stakeholder. Retrieved May 17, 2007, from Six Sigma
Peterson, R. (2005, April 21). Who Speaks For Employees? It’s Certainly Not Management. Retrieved May 19, 2007, from The Seattle Times
Pfeffer, J., & Viega, J. (1998). Putting People First for Organizational Success.
Solnik, C. (2006, April 14). Employee Input is Key to Improving Workplace. Retrieved May 17, 2007, from Long Island Business News
Survey Monkey. (2007). Survey Monkey. Retrieved May 21,2007