Inteligența organizațională

Inteligența organizațională (Organizational Intelligence, OI) este capacitatea unei organizații de a înțelege și a obține cunoștințe relevante pentru afaceri. Cu alte cuvinte, este capacitatea intelectuală a întregii organizații. Cu inteligența organizațională relevantă vine o mare valoare potențială pentru companii și, prin urmare, organizațiile găsesc un studiu unde se află punctele lor forte și punctele slabe în răspunsul la schimbare și complexitate. Inteligența organizațională îmbrățișează atât managementul cunoștințelor, cât și învățarea organizațională, deoarece este aplicarea conceptelor de management al cunoștințelor la un mediu de afaceri, incluzând în plus mecanisme de învățare, modele de înțelegere și modele de rețea de valori de afaceri, cum ar fi conceptul de card de punctaj echilibrat. Inteligența organizațională constă în capacitatea de a înțelege situațiile complexe și de a acționa eficient, de a interpreta și de a acționa asupra evenimentelor și semnalelor relevante din mediu. Include, de asemenea, capacitatea de a dezvolta, împărtăși și folosi cunoștințele relevante pentru afaceri, precum și capacitatea de a reflecta și de a învăța din experiență

În timp ce organizațiile în trecut erau privite ca niște compilații de sarcini, produse, angajați, centre de profit și procese, astăzi sunt văzute ca sisteme inteligente care sunt concepute pentru a gestiona cunoștințele. Oamenii de știință au arătat că organizațiile se angajează în procese de învățare folosind forme tacite de cunoștințe intuitive, date hard stocate în rețele de computere și informații culese din mediu, toate acestea fiind folosite pentru a lua decizii sensibile. Deoarece acest proces complex implică un număr mare de oameni care interacționează cu diverse sisteme informaționale, inteligența organizațională este mai mult decât inteligența agregată a membrilor organizației; este inteligența organizației în sine ca sistem mai mare.

Inteligența organizațională vs inteligența operațională

Inteligența organizațională și inteligența operațională sunt de obicei văzute ca subseturi de analize de afaceri, deoarece ambele sunt tipuri de know-how care au scopul de a îmbunătăți performanța afacerii în întreaga întreprindere. Inteligența operațională este adesea legată de sau comparată cu inteligența de afaceri în timp real (Business Intelligence, BI), deoarece ambele oferă vizibilitate și perspectivă asupra operațiunilor de afaceri. Inteligența operațională diferă de BI prin faptul că este în primul rând centrată pe activitate, în timp ce BI este în primul rând centrată pe date și se bazează pe o bază de date (sau pe un cluster Hadoop), precum și pe abordări ulterioare și bazate pe rapoarte pentru identificarea tiparelor în date. Prin definiție, inteligența operațională funcționează în timp real și transformă fluxuri de date nestructurate — de la fișiere jurnal, senzori, date de rețea și servicii — în inteligență în timp real, care poate fi acționată.

În timp ce inteligența operațională este concentrată pe activitate, iar BI este concentrată pe date, inteligența organizațională diferă de aceste alte abordări prin faptul că este concentrată pe forța de muncă sau pe organizație. Inteligența organizațională ajută companiile să înțeleagă relațiile care le conduc afacerile — prin identificarea comunităților, precum și a fluxului de lucru al angajaților și a modelelor de comunicare colaborativă în zone geografice, divizii și organizații interne și externe.

Procesul informațional

Există multe aspecte pe care organizațiile trebuie să le ia în considerare în cei trei pași pe care îi fac pentru a obține informații. Fără aceste considerații, organizațiile se pot confrunta cu provocări strategice.

Obținerea informațiilor

În primul rând, organizațiile trebuie să obțină informații aplicabile pentru a face predicții benefice. O organizație trebuie să întrebe ceea ce știu deja și ce trebuie să știe. Trebuie să cunoască, de asemenea, intervalul de timp în care informațiile sunt necesare și unde și să le găsească. Pentru a face cele mai bune judecăți, trebuie să evalueze și valoarea informațiilor. Informațiile aparent valoroase, care costă mai mult găsirea decât câștigul, pot dăuna companiei. Dacă este considerată valoroasă, organizația trebuie să găsească cea mai eficientă modalitate de a o obține.

Prelucrarea informațiilor

După obținerea informațiilor corecte, o organizație trebuie să știe cum să le prelucreze corect. Trebuie să știe cum poate obține noi informații mai ușor de colectat și cum se poate asigura că informațiile sunt diseminate către persoanele potrivite. Organizația trebuie să-și dea seama cum să le securizeze și cât timp și, dacă sunt mari, cum trebuie să le păstreze.

Utilizarea informațiilor

Ultimul pas include utilizarea informațiilor. O organizație ar trebui să se întrebe dacă se uită la informațiile potrivite și dacă da, dacă le plasează în contextul potrivit. Trebuie să ia în considerare posibilele schimbări de mediu care modifică valoarea informațională și să determine toate conexiunile și modelele relevante. Fără a uita să includă oamenii potriviți în procesul de luare a deciziilor, și dacă există vreo tehnologie care poate îmbunătăți luarea deciziilor.

Ignoranța organizațională

Există, pe scurt, patru dimensiuni ale problemelor cu care se confruntă multe organizații atunci când se ocupă de informații. Acest lucru este denumit și ignoranță organizațională.

Incertitudine

O organizație poate fi incertă atunci când nu deține informații suficiente sau corecte. Pentru a exemplifica, o companie poate fi incertă într-un peisaj competitiv, dacă nu are suficiente informații pentru a vedea cum vor acționa concurenții. Acest lucru nu înseamnă că contextul situației este complex sau neclar. Incertitudinea poate exista chiar și atunci când gama de posibilități este mică și simplă. Există grade diferite de incertitudine. În primul rând, o organizație poate fi complet determinată (certitudine completă), are unele probabilități (risc), probabilități estimate cu o încredere mai mică (incertitudine subiectivă), probabilități necunoscute (incertitudine tradițională) sau nedefinite (incertitudine completă). Cu toate acestea, chiar și cu lipsa de claritate, incertitudinea presupune că contextul problemei este clar și bine înțeles.

Complexitate

O organizație poate procesa mai multe informații decât poate gestiona. Complexitatea nu se corelează întotdeauna cu vagitatea sau imprevizibilitatea. Mai degrabă, apare atunci când sunt prea multe sau când domeniul de aplicare este prea mare pentru a fi procesat. Organizațiile cu probleme de complexitate au variabile, soluții și metode interconectate. Gestionarea acestor probleme depinde de indivizi și de organizații. De exemplu, neinformații și începătorii trebuie să se ocupe de fiecare element și relații unul câte unul, dar experții pot percepe mai bine situația și pot găsi mai ușor modele familiare. Organizațiile care se confruntă cu complexitatea trebuie să aibă capacitatea de a localiza, cartografia, colecta, partaja, exploata ceea ce trebuie să știe organizațiile.

Ambiguitate

Este posibil ca o organizație să nu aibă un cadru conceptual pentru interpretarea informațiilor. Dacă incertitudinea înseamnă că nu ai răspunsuri, iar complexitatea reprezintă dificultatea de a le găsi, ambiguitatea înseamnă că nu poți formula întrebările corecte. Ambiguitatea nu poate fi rezolvată prin creșterea cantității de informații. O organizație trebuie să fie capabilă să interpreteze și să explice informațiile din contractul colectiv. Ar trebui formulate și discutate în mod continuu ipoteze și trebuie făcute activități de comunicare cheie, cum ar fi conversațiile față în față. Rezolvarea ambiguității în stadiile anterioare decât concurenții oferă organizațiilor un mare avantaj, deoarece le ajută să ia decizii mai adecvate și strategice și să aibă o mai bună conștientizare.

Echivocitate

O organizație poate avea cadre concurente pentru interpretarea unui loc de muncă. Echivocitatea se referă la interpretări multiple ale domeniului. Fiecare interpretare este lipsită de ambiguitate, dar diferă una de cealaltă și se pot exclude reciproc sau se pot afla în conflict. Echivocitatea rezultă nu numai pentru că experiențele și valorile fiecăruia sunt unice, ci și din preferințe și obiective nesigure sau conflictuale, interese diferite sau roluri și responsabilități vagi.

Organizarea şi cultura informaţiei

O cultură a organizației descrie modul în care organizația va funcționa pentru a reuși. Poate fi descrisă pur și simplu ca atmosfera sau valorile organizației. Cultura organizațională este importantă deoarece poate fi folosită ca un instrument de conducere de succes pentru a modela și îmbunătăți organizația. Odată ce cultura este stabilită, aceasta poate fi folosită de lider pentru a-și transmite viziunea organizației. În plus, dacă liderul înțelege profund cultura organizațională, el/ea o poate folosi și pentru a prezice un rezultat viitor în anumite situații.

Control

O organizație cu cultură de control este orientată spre companie și orientată spre realitate. Va reuși controlând și păstrând restricțiile. Organizația va aprecia oportunitatea informațiilor, securitatea și standardizarea ierarhică. Face planuri și menține un proces. Această organizație are stabilitate, predictibilitate și autoritate. De exemplu, o organizație cu cultură de control poate fi monarhie.

Competență

O organizație cu cultura competenței este orientată spre companie și orientată spre posibilități. Vor reuși să fie cei mai buni cu exclusivitatea informațiilor. Organizația apreciază eficiența, acuratețea și performanța. Caută creativitate și expertiză de la oamenii din organizație.

Cultivare

O organizație cu cultură de cultivare este orientată spre oameni și pe posibilități. Vor reuși prin oameni în creștere, care îndeplinesc viziunea comună. Organizația apreciază autoactualizarea și strălucirea. De asemenea, acordă prioritate ideii de la oameni. De exemplu, o organizație cu cultură de cultivare poate fi utopism tehnologic.

Colaborare

O organizație cu cultură de colaborare este orientată spre oameni și orientată spre realitate. Vor reuși lucrând împreună. Organizația apreciază afilierea și munca în echipă. De asemenea, acordă prioritate oamenilor din organizație. Această organizație are accesibilitate și incluziune a informațiilor. De exemplu, o organizație cu cultură de colaborare poate fi anarhie.

Inteligență și inovație organizațională

Eficacitatea conducerii unei organizații este strâns legată de inteligența și inovația organizației. Există șase factori de conducere care determină atmosfera organizației: flexibilitatea (cât de liber oamenii pot comunica între ei și să inoveze), responsabilitatea (sentimentul loialității față de organizație), standardele stabilite de oamenii din organizație, feedback și recompense adecvate, viziune clară împărtășită de oameni și gradul de angajament față de obiectiv. Combinația acestor factori are ca rezultat șase stiluri diferite de conducere: coercitiv/comandant, autoritar/ vizionar, afiliativ, democrat, coaching și stabilire de ritm.

Mai mult, inteligența organizațională este o colecție de inteligență individuală. Stilul de conducere al organizației și atmosfera acesteia sunt legate de inovația organizației. Inovația are loc atunci când informații noi sunt partajate și procesate eficient în organizație.

Teoria mesei rotunde

În Masa rotundă a Regelui Arthur, profesorul de la Harvard David Perkins folosește metafora Mesei Rotunde pentru a discuta despre modul în care conversațiile colaborative creează organizații mai inteligente. Masa rotundă este una dintre cele mai cunoscute povești ale legendei arthuriene, deoarece este menită să semnaleze schimbarea puterii de la un rege care stătea în mod normal în fruntea unei mese lungi și făcea declarații lungi în timp ce toți ceilalți ascultau. Reducând ierarhia și ușurând colaborarea, Arthur a descoperit o sursă importantă de inteligență organizațională – putere, care i-a permis să unească Anglia medievală.

Paradoxul mașinii de tuns iarba

Paradoxul mașinii de tuns iarba, o altă metaforă din cartea lui Perkins, descrie faptul că, în timp ce punerea în comun a efortului fizic este ușor, punerea în comun a efortului mental este dificilă. „Este mult mai ușor pentru 10 persoane să colaboreze la tundea unui gazon mare decât pentru 10 persoane să colaboreze la proiectarea unei mașini de tuns iarba.” Inteligența unei organizații este reflectată de tipurile de conversații – față în față și electronice, de la sala de corespondență la sala de consiliu – pe care membrii le au între ei. „La cel mai înalt nivel, inteligența organizațională depinde de modalitățile de a interacționa între ele care arată o bună procesare a cunoștințelor și un comportament simbolic pozitiv.”

Harold Wilensky a susținut că inteligența organizațională a beneficiat de argumente sănătoase și rivalitate constructivă.

Sursa: Drew Bentley, Business Intelligence and Analytics. © 2017 Library Press, Licență CC BY-SA 4.0. Traducere și adaptare: Nicolae Sfetcu