Home » Articole » RO » Afaceri » Modele de creștere pentru firmele nou-înființate

Modele de creștere pentru firmele nou-înființate

Creșterea este un fenomen și o problemă de bază pentru astfel de firme  nou-înființate.

Începem prin a defini ce înțelegem prin creștere și firme orientate spre creștere. Criterii precum creșterea numărului de angajați sau creșterea vânzărilor sunt utilizate în general de cercetători. Kaufmann Center for Entrepreneurial Leadership, un institut lider de cercetare antreprenorială din SUA, de exemplu, definește firmele cu o creștere mare ca fiind cele cu o creștere de peste 30% a vânzărilor sau o creștere de peste 20% a numărului de angajați pentru fiecare dintre cei trei ani anteriori. Alți cercetători din SUA (Siegel/MacMillan 1993) definesc creșterea puternică drept o creștere de peste 25% pe an pe o perioadă de trei ani.

Numărul de firme cu creștere mare este fără îndoială limitat. Chiar și în SUA, se estimează că doar 5% dintre firme în fiecare an preia personal suplimentar (cf. Sexton/Bowman-Upton 1991, p. 12). Cu toate acestea, aceste firme cu creștere rapidă au o semnificație disproporționată pentru creșterea numărului de locuri de muncă. În SUA, de exemplu, se estimează că doar 12-15% din toate întreprinderile sunt responsabile pentru 100% din creșterea ocupării forței de muncă în economia SUA (cf. Sexton/Bowman-Upton 1991, p. 10). Studiile de cercetare din Germania au arătat, de asemenea, că întreprinderile cu 50 până la 250 angajați au înregistrat cea mai mare creștere a angajării (cf. Kuhlhorn/Wissdorf 2001). Datele comparative internaționale pot fi găsite în Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Pe baza unui sondaj asupra tuturor start-up-urilor din 1999, GEM a prezentat ponderea start-up-urilor cu o creștere mare (a se vedea Figura). (cf. Sternberg 2000).

Țări în comparație: ponderea start-up-urilor (Țări în comparație: ponderea start-up-urilor cu o creștere mare în comparație cu totalul start-up-urilor. (Sursa: Sternberg 2000))

Modele de creștere

În domeniul cercetării antreprenoriale, modelele ciclului de viață sunt adesea folosite pentru a descrie modele de creștere în procesul antreprenorial. Aceste modele sunt folosite și în cercetarea problemelor de creștere. Kazanjian și Drazin (1980), de exemplu, au dezvoltat un model de creștere în patru faze și au identificat problemele tipice de creștere ale firmelor cu creștere rapidă în fiecare fază.

Faza 1, Concept și dezvoltare: Concentrați-vă pe inventarea și dezvoltarea unui serviciu sau produs. Probleme principale:

  • dezvoltarea ideii
  • testarea unui prototip
  • găsirea de sprijin pentru investiții pentru idee

Faza 2, Comercializare: Dezvoltarea produsului pentru introducerea pe piață. Probleme principale:

  • înființarea organizării și producției
  • rezolvarea problemelor tehnice
  • intrarea pe piață

Faza 3, Creștere: Faza de creștere rapidă se caracterizează prin concentrarea pe piață. Probleme principale:

  • Producerea unor cantități mai mari
  • Garantarea calității
  • Extinderea cotei de piață
  • Probleme de personal

Faza 4, Stabilitate: În această fază, accentul se pune pe consolidarea poziției pe piață cu produsul inițial și dezvoltarea altor produse. Problema principală:

  • Gestionarea simultană a intrării pe piață a produselor noi, fără a pierde avantajele competitive ale produselor mai vechi.

Deși modelele din faza de viață ca acestea pot ajuta procesul de luare a deciziilor în cercetare și practică, ele au și capcanele lor. Într-o revizuire a unor astfel de modele, Sexton și Bowman/Upton (1991) au avertizat că fenomenele economice nu pot fi întotdeauna comparate cu fenomenele biologice (ciclurile de viață). Creșterea fermă nu se dezvoltă întotdeauna prin fazele unor astfel de modele într-un mod simplu, liniar, de exemplu. În special în industriile cu creștere rapidă care implică schimbări tehnologice, creșterea este mai mult haotică decât ordonată. În plus, modelele de creștere binecunoscute cu o structură în formă de clopot, concavă sau platou sunt utile doar ca modele de referință ideale pentru procesele de creștere reale.

Pe baza acestei critici, Covin și Slevin (1997) sugerează un alt model de creștere din perspectiva managementului complexității. Acest model subliniază faptul că creșterea are loc prin anumiți factori de piață în combinație cu competențe și resurse interne. Principala problemă a antreprenorilor este depășirea complexității organizaționale și externe tot mai mari. În următoarele secțiuni ale acestui capitol, vom defini posibile strategii pentru creșterea startup-urilor. Vezi Figura de mai jos.

Modelul de creștere „managementul complexității”.(Modelul de creștere „managementul complexității”.)

Schimbarea industrială este adesea declanșată de schimbările tehnologice, pentru care există multe exemple: înlocuirea tehnologiilor digitale într-o gamă întreagă de produse analogice, de la echipamente de birou la telefoane și Internetul ca mijloc de comunicare. Schimbările tehnologice ca aceasta le permit firmelor nou-înființate să dezvolte noi tehnologii și să le introducă pe piață și să preia pozițiile concurenților consacrați.

Un al doilea catalizator al transformărilor industriale este schimbarea comportamentului consumatorilor. Creșterea competenței tehnologice a clienților, de exemplu, a permis creșterea vânzătorilor directe de computere precum Dell. Clienții sunt pregătiți să obțină informații chiar și despre produsele de înaltă tehnologie de pe internet și să le comande online, în loc să ceară sfaturi într-un magazin.

Dereglementarea sau liberalizarea poate fi, de asemenea, un motiv pentru transformarea și schimbarea industrială. În ultimii ani, dereglementarea industriei a creat oportunități pentru firmele nou-înființate și oportunități de creștere în general în diverse industrii, cum ar fi traficul aerian, telecomunicațiile sau sectoarele serviciilor financiare.

Schimbările în tehnologii, preferințele clienților sau reglementări oferă oportunități de transformare și schimbare, dar este la latitudinea antreprenorilor să le folosească. La începutul unei perioade de transformare, firmele trebuie să experimenteze diferite strategii pentru a valorifica potențialul de creștere al situației din industrie. Am văzut multe astfel de experimente cu tehnologiile de internet în ultimii ani. Multe dintre ele nu au avut succes, dar mai multe modele de afaceri de succes au supraviețuit. Am dat deja exemplul Dell ca furnizor direct de succes de computere prin internet. Alte exemple sunt vânzarea de mașini de către compania americană Auto-By-Tel către dealerii de mașini tradiționali prin internet sau E-Bay, licitatorii pe internet.

O perioadă de experimentare este urmată de o fază de stabilizare. În literatura de specialitate, cercetătorii în managementul inovației vorbesc despre „proiecte dominante”. Un design dominant stabilizează o anumită structură a industriei și pozițiile concurenților. Există, în general, o fază de consolidare în industrie, iar experimentele eșuate duc la dispariția anumitor firme din industrie. Cu toate acestea, modelele de afaceri de succes pot însemna o creștere și mai rapidă pentru supraviețuitori, deoarece aceștia pot prelua cotele de piață de la alți concurenți.

Referințe

  • Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1997): High Growth Transitions. Theoretical Perspectives and Suggested Directions. In: Sexton, D.L, and Smilor, R.W., 1997. pp. 99-125.
  • Kazanjian, R.K. and Drazin, R. (1990): A stage-contingent model of design and growth for technology-based new ventures. Journal of Business Venturing (5): 137-150.
  • Kuhlhorn, G. and Wissdorf, F. (2001): Jobmotor Mittelstand. Impulse Mărz 2001-05-28: 20-27.
  • Sexton, D.L. and Bowman-Upton, N.B. (1991): Entrepreneurship: Creativity and Growth. New York.
  • Siegel, R., Siegel, E. and MacMillan, I. (1993): Characteristics distinguishing high growth ventures. Journal of Business Venturing 8(2): 169-180.
  • Sternberg, R. (2000): Entrepreneurship in Deutschland—Das Grundungsgeschehen im internationalen Vergleich: Lănderbericht Deutschland zum Global Entrepreneurship Monitor. Berlin.

Sursa: McCubbrey, Donald J., Global Text Project. Business Fundamentals, licența CC BY-SA 4.0. Traducere și adaptare de Nicolae Sfetcu

Emoțiile și inteligența emoțională în organizații
Emoțiile și inteligența emoțională în organizații

O argumentare a importanței dualiste a emoțiilor în societate, individual și la nivel de comunitate. Tendința actuală de conștientizare și control al emoțiilor prin inteligența emoțională are un efect benefic în afaceri și pentru succesul activităților sociale dar, dacă nu … Citeşte mai mult

Nu a fost votat $0,00$5,99 Selectează opțiunile
Marketing ecologic în Uniunea Europeană
Marketing ecologic în Uniunea Europeană

Într-o economie globalizată, nivelurile medii de consum sunt în creştere ca urmare: a populaţiei mondiale în creştere; sporirii numărului de consumatori cu venituri medii şi mici şi extinderii unei culturi generale a consumului; sistemelor economice din societăţile industrializate bazate pe … Citeşte mai mult

Nu a fost votat $0,00 Selectează opțiunile
Ghidul Google SEO
Ghidul Google SEO

Ghidul de iniţiere Google privind optimizarea pentru motoarele de căutare, Versiunea 1.1, 13 noiembrie 2008 Acest document a fost lansat iniţial ca un efort pentru a ajuta echipele Google, însă este la fel de util şi pentru webmasterii începători în … Citeşte mai mult

Nu a fost votat $0,00 Selectează opțiunile

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.