Profilul psihologic al antreprenorului de succes

Ross Levine, economist la Universitatea din California, Berkeley, și Yona Rubinstein, profesor la London School of Economics, au lansat un studiu care sugerează că antreprenorii sunt disproporționat albi, bărbați, din medii bogate și foarte educați și predispuși la „agresivitate, activități ilicite, care își asumă riscuri „„ în adolescență și ca adulți tineri. Antreprenorii au performat, de asemenea, peste medie la testele de aptitudini. Un studiu realizat de Biroul de recensământ și doi profesori MIT, după ce a întocmit o listă de 2,7 milioane de fondatori de companii care au angajat cel puțin un angajat între 2007 și 2014, a constatat că vârsta medie a unui fondator de startup de succes, când a fondat-o, este de 45 de ani. Au găsit în mod constant că șansele de succes antreprenorial cresc odată cu înaintarea în vârstă.

Economistul Universității Stanford, Edward Lazear, a constatat într-un studiu din 2005 că varietatea în educație și experiența profesională a fost cea mai importantă trăsătură care distinge antreprenorii de non-antreprenori. Un studiu realizat în 2013 de Uschi Backes-Gellner de la Universitatea din Zurich și Petra Moog de la Universitatea din Siegen din Germania a descoperit că o rețea socială diversă era, de asemenea, o caracteristică importantă a studenților care urmau să devină antreprenori.

Studiile arată că înclinațiile psihologice pentru antreprenorii bărbați și femei sunt mai mult asemănătoare decât diferite. Studiile empirice sugerează că femeile antreprenore posedă abilități puternice de negociere și abilități de formare a consensului. Åsa Hansson, care a analizat dovezile empirice din Suedia, a constatat că probabilitatea de a deveni lucrători independenți scade odată cu vârsta pentru femei, dar crește odată cu vârsta pentru bărbați. Ea a mai constatat că în cazul căsătoriei a crescut probabilitatea ca o persoană să devină antreprenor.

Jesper Sørensen a scris în 2010 că influențele semnificative asupra deciziei de a deveni antreprenor includ colegii la locul de muncă și compoziția socială. Sørensen a descoperit o corelație între lucrul cu foști antreprenori și cât de des acești indivizi devin ei înșiși antreprenori, comparativ cu cei care nu au lucrat cu antreprenorii. Compoziția socială poate influența antreprenoriatul la semeni demonstrând posibilitatea succesului, stimulând o atitudine „El o poate face, de ce nu și eu?”. După cum a afirmat Sørensen: „Când întâlnești alții care au reușit singuri, nu pare atât de nebunesc”.

Antreprenorii pot fi, de asemenea, conduși spre antreprenoriat prin experiențe din trecut. Dacă cineva s-a confruntat cu multiple schimbări de locuri de muncă sau a fost șomer în trecut, probabilitatea de a deveni antreprenor crește; în cadrul de personalitate al lui Per Cattell, atât trăsăturile de personalitate, cât și atitudinile sunt investigate în detaliu de către psihologi. Cu toate acestea, în cazul cercetării antreprenoriale, aceste noțiuni sunt folosite și de academicieni, dar vag. Cattell afirmă că personalitatea este un sistem legat de mediu și adaugă în plus că sistemul caută explicații ale tranzacțiilor complexe efectuate atât prin trăsături, cât și prin atitudini. Acest lucru se datorează faptului că ambele produc schimbare și dezvoltare într-o persoană. Personalitatea este aceea care informează ce va face un individ când se confruntă cu o situație dată. Răspunsul unei persoane este declanșat de personalitatea sa și de situația cu care se confruntă.

Este posibil ca antreprenorii inovatori să experimenteze ceea ce psihologul Mihaly Csikszentmihalyi numește „flux”. „Fluxul” apare atunci când o persoană uită de lumea exterioară datorită angajării temeinice într-un proces sau activitate. Csikszentmihalyi a sugerat că inovațiile tind să apară în cazul indivizilor din acea stare. Alte cercetări au concluzionat că o motivație internă puternică este un ingredient vital pentru inovația revoluționară. Fluxul poate fi comparat cu conceptul de normalizare al Mariei Montessori, o stare care include capacitatea unui copil pentru perioade vesele și lungi de concentrare intensă. Csikszentmihalyi a recunoscut că mediul pregătit al lui Montessori oferă copiilor oportunități de a obține un flux. Astfel calitatea și tipul educației timpurii pot influența capacitatea antreprenorială.

Cercetările privind setările cu risc ridicat, cum ar fi platformele petroliere, investițiile bancare, chirurgia medicală, pilotarea aeronavelor și centralele nucleare, au raportat neîncredere în evitarea eșecurilor. Atunci când sunt necesare strategii care nu sunt de rutină, persoanele care nu au încredere se comportă mai bine, în timp ce atunci când sunt necesare strategii de rutină, persoanele care au încredere se comportă mai bine. Gudmundsson și Lechner au extins această cercetare la firmele antreprenoriale. Aceștia au susținut că în firmele antreprenoriale amenințarea cu eșecul este mereu prezentă, asemănându-se cu situații neobișnuite în condiții de risc ridicat. Au descoperit că firmele antreprenorilor neîncrezători aveau mai multe șanse să supraviețuiască decât firmele antreprenorilor optimiști sau prea încrezători. Motivele au fost că antreprenorii neîncrezători ar accentua evitarea eșecurilor prin selectarea sensibilă a sarcinilor și mai multe analize. Kets de Vries a subliniat că antreprenorii neîncrezători sunt mai atenți la mediul lor extern. El a concluzionat că antreprenorii neîncrezători au mai multe șanse să reducă evenimentele negative și sunt mai predispuși să angajeze mecanisme de control. În mod similar, Gudmundsson și Lechner au descoperit că neîncrederea duce la precauții mai mari și, prin urmare, crește șansele de supraviețuire întreprinzător-firmă.

Cercetătorii Schoon și Duckworth au finalizat un studiu în 2012 care ar putea ajuta la identificarea cine poate deveni antreprenor la o vârstă fragedă. Aceștia au stabilit că cele mai bune măsuri pentru identificarea unui tânăr antreprenor sunt statutul familial și social, modelarea părinților, competențele antreprenoriale la vârsta de 10 ani, aptitudini academice la vârsta de 10 ani, autoeficacitatea generalizată, abilitățile sociale, intenția antreprenorială și experiența șomajului.

Antreprenoriat strategic

Unii cercetători au construit o definiție operațională a unei subcategorii mai specifice numită „Antreprenoriat strategic”. Strâns legată de principiile managementului strategic, această formă de antreprenoriat este „preocupată de creștere, de a crea valoare pentru clienți și de a crea ulterior bogăție pentru proprietari”. Un articol din 2011 pentru Academia de Management a furnizat un model în trei etape, „Intrare-Proces-Ieșire”, de antreprenoriat strategic. Cei trei pași ai modelului presupun colectarea diferitelor resurse, procesul de orchestrare a acestora în maniera necesară și crearea ulterioară a avantajului competitiv, a valorii pentru clienți, a bogăției și a altor beneficii. Prin utilizarea adecvată a tehnicilor de management strategic / leadership și prin implementarea gândirii antreprenoriale care prezintă riscuri, antreprenorul strategic este, prin urmare, capabil să alinieze resursele pentru a crea valoare și bogăție.

Conducere

Conducerea în antreprenoriat poate fi definit ca „proces de influență socială în care o persoană poate recurge la ajutorul și sprijinul altora în realizarea unei sarcini comune” în „cel care întreprinde inovații, finanțe și perspicacitate în afaceri într-un efort de a transforma inovațiile în bunuri economice „. Aceasta se referă nu numai la actul de antreprenoriat ca administrare sau pornire a unei afaceri, ci și la modul în care se poate face acest lucru prin aceste procese sociale sau abilități de conducere. (Antreprenoriatul în sine poate fi definit oarecum circular ca „procesul prin care indivizii, echipele sau organizațiile identifică și urmăresc oportunități antreprenoriale fără a fi constrânși imediat de resursele pe care le controlează în prezent”.) Un antreprenor are de obicei o mentalitate care caută potențiale oportunități în perioadele incerte. Un antreprenor trebuie să aibă abilități sau calități de conducere pentru a vedea potențiale oportunități și a acționa pe baza lor. În esență, un antreprenor este un factor de decizie. Astfel de decizii afectează adesea o organizație în ansamblu, care este reprezentativă pentru conducerea antreprenorială în cadrul organizației.

Odată cu creșterea pieței globale și a creșterii utilizării tehnologiei în toate industriile, nucleul antreprenoriatului și al luării deciziilor a devenit un proces continuu, mai degrabă decât incidente izolate. Acest lucru devine managementul cunoașterii, care este „identificarea și valorificarea activelor intelectuale” pentru organizații pentru „a construi pe experiențe din trecut și a crea noi mecanisme pentru schimbul și crearea de cunoștințe”. Această credință se bazează pe experiențele trecute ale unui lider care se pot dovedi utile. Este o mantra obișnuită ca cineva să învețe din greșelile lui din trecut, astfel încât liderii ar trebui să profite de eșecurile lor în beneficiul lor. Acesta este modul în care cineva își poate folosi experiențele ca lider pentru utilizarea în fundamentul de luare a deciziilor antreprenoriale.

Conducere globală

Majoritatea cercetărilor științifice făcute pe aceste teme au avut loc în America de Nord. Cuvinte precum „leadership” și „antreprenoriat” nu se traduc întotdeauna bine în alte culturi și limbi. De exemplu, în America de Nord un lider este adesea considerat ca fiind carismatic, dar cultura germană nu agrează o astfel de carismă datorită carismei liderului nazist Adolf Hitler (1889-1945). Alte culturi, ca în unele țări europene, precum francezii, consideră negativ termenul „lider”. Stilul de conducere participativă care este încurajat în Statele Unite este considerat lipsit de respect în multe alte părți ale lumii datorită diferențelor. Multe țări din Asia și Orientul Mijlociu nu au politici de „ușă deschisă” pentru subordonați, care nu s-ar apropia niciodată în mod informal de managerii / șefii lor. Pentru astfel de țări, o abordare autoritară a managementului și a conducerii este mai obișnuită.

În ciuda diferențelor culturale, succesele și eșecurile antreprenorilor pot fi urmărite de modul în care liderii se adaptează la condițiile locale. În mediul de afaceri din ce în ce mai global, un lider de succes trebuie să fie capabil să se adapteze și să cunoască alte culturi. Pentru a răspunde mediului, viziunile corporative devin de natură transnațională, pentru a permite organizației să opereze sau să ofere servicii / bunuri pentru alte culturi.

Include texte traduse și adaptate din Wikibooks sub licență CC BY-SA 3.0