Sfaturi pentru dezvoltarea unei companii

Construirea unei companii este o experiență care variază foarte mult, în funcție de natura produsului sau serviciului. Dacă sunteți student, compania dvs. poate împărtăși unele dintre provocările întâmpinate de alte organizații studențești.

Două echipe virtuale

NCIIA sprijină dezvoltarea echipelor virtuale – echipe de facultate și studenți care lucrează pentru a dezvolta o invenție sau o inovație de la ideea creativă la proiectul comercial. Pentru a ilustra câțiva dintre factorii cheie în crearea unei afaceri de succes dintr-o idee simplă și modul în care atributele unei companii se pot schimba pe măsură ce compania crește, ne vom uita la două companii bazate pe echipe virtuale: 2Cam Rock Anchor, condusă de Seth Murray și Guardian 2000, condusă de Steven Rhodes.

Aceste echipe au provenit fiecare dintr-o clasă sau program de la universitățile lor. Odată ce cadrul inițial al produsului a fost stabilit pentru exercițiile de clasă, echipele au început să evolueze în proiecte serioase, în căutare de venituri.

Perioada studenției

„Perioada studenției ne-a ajutat cu adevărat în cadrul proiectului”, susține Seth Murray. Atât Murray, cât și Steven Rhodes de la Guardian 2000, au spus că accesul la facilitățile campusului era cheia succesului lor. Ambele echipe au lucrat cu profesori special instruiți, au folosit laboratoare și mașini din campus și au putut alege dintre studenții cu o gamă largă de medii și talente. (Notă: drepturile de proprietate intelectuală variază de la o școală la alta, deci asigurați-vă că sunteți clar asupra politicilor școlii dvs. înainte de a începe.)

Tranziția poate fi dificilă

Cele două echipe sunt de acord că tranziția de la o activitate condusă de studenți la o afacere din lumea reală este dificilă. Unele instituții, cum ar fi Universitatea din Colorado din Boulder, au un program de antreprenoriat care îi ajută pe studenți să găsească investitori îngeri – indivizi bogați care oferă capital pentru un start-up, de obicei în schimbul capitalului proprietar. Dar Rhodes subliniază că una dintre cele mai realiste provocări ale tranziției este că unii dintre studenții care lucrează la proiect au nevoie de locuri de muncă plătite, cu normă întreagă și, deși experiența de a lucra într-o echipă virtuală este de neegalat, nu toată lumea își poate permite să se dedice cu normă întreagă.

Efort de echipă

Un startup este un efort de echipă. Sperăm că lucrați cu un grup de oameni de diferite medii și formare. Inițial, este probabil ca oamenii din echipa dvs. să își împartă responsabilitățile. Începutul este un moment excelent pentru ca membrii echipei să se familiarizeze cu toate aspectele afacerii și să o gestioneze împreună.

Singur în vârf

La un moment dat – și veți ști când o veți atinge – echipa „mare-și-fericită” nu va fi cel mai bun model organizațional pentru compania dvs. Cineva trebuie să preia conducerea și să conducă pachetul. Steven Rhodes a căutat un lider natural cu calități motivante, cineva căruia nu i-a fost frică să-și asume responsabilitatea. Uneori, liderii sunt aleși din echipa originală, dar uneori omul potrivit vine din exterior.

Cel mai bun lider ar putea avea nevoie doar de o experiență foarte bună în afaceri. Sau poate că va trebui să reflecte și să completeze abilitățile restului echipei. Este crucial ca echipa să determine cu atenție de ce are nevoie un lider.

Comunicare

O altă componentă esențială a zilelor dvs. de început este comunicarea. Acest lucru poate părea evident, dar nu e niciodată subliniat prea mult. Oamenii de idei și oamenii de acțiune trebuie să lucreze în mod consecvent pentru a menține liniile de comunicare deschise. Rhodes îi încurajează pe toți membrii echipei sale să rămână în contact prin e-mail, astfel încât problemele să primească soluții imediate și să nu se acumuleze până când nu vor mai putea fi gestionate.

Consilieri și mentori

Mentoratul joacă un rol imens în orice companie tânără. Consilierii facultăților sau mentorii externi pot vorbi din experiență despre producție, marketing și alte probleme cheie. Rhodes spune despre consilierul său: „El a permis grupului să rămână independent și să învețe din greșelile noastre. Dacă simte că se va întâmpla ceva catastrofal, va interveni, dar a fost un mare plus să ai pe cineva care să permită grupului să învețe și să crească pe cont propriu.”

Deci, ce face o companie să fie inovatoare? În vara anului 2006, Boston Consulting Group și-a lansat studiul anual de inovare, în cadrul căruia au stabilit că inovația rămâne un obiectiv strategic de top pentru multe companii: 72% din cei 1.070 de directori din șaizeci și trei de țări l-au clasat drept o prioritate strategică de top. În plus, au demonstrat că inovația se traduce printr-o performanță superioară pe piața bursieră pe termen lung: cele douăzeci și cinci de companii cele mai inovatoare au avut o rentabilitate anuală medie de 14,3% din 1996 până în 2005, cu 300 de puncte de bază mai bune decât media S&P Global 1200. Cum au făcut? Toate companiile inovatoare (Apple, Google și Toyota, printre ele) împărtășesc o trăsătură comună: se concentrează pe angajații lor, clienții lor și oamenii care constituie piața pe care își desfășoară activitatea. Ei își dau seama că inovația vine de la oameni, că acești oameni trebuie sprijiniți și că toți cei care au o idee ar trebui să fie auziți. Încurajează creativitatea și gândirea liberă, chiar dacă aceasta înseamnă că angajații companiei vor rătăci pe calea greșită din când în când. La urma urmei, realitatea dură este că experiența este cel mai mare profesor, iar învățarea din greșeli este mult mai bună decât a nu învăța deloc. Culturi de lucru confortabile „Cred că este de datoria liderilor de afaceri să onoreze astfel de nevoi [emoționale și relaționale] prin crearea unor culturi de muncă care să aibă grijă de oameni, să fie sincere și să încurajeze oamenii să crească atât emoțional, cât și social – chiar și numai pentru că astfel de culturi creează loialitatea angajaților și cresc productivitatea. Munca ar trebui să fie un loc al comunității, în care oamenii să poată fi sinceri și autentici în interacțiunile lor. Dacă doriți ca oamenii să aibă grijă de îndeplinirea misiunii companiei dvs., creați un loc de muncă care să aibă grijă de ei, atât prin politici cât și prin relații.” Nathan Baxter, decan, preot șef, CEO al Catedralei Naționale din Washington. Din „Training to Work: Unit of One”, de Jill Rosenfeld. Fast Company, august 2000.

Include texte traduse din Wikibooks