Business intelligence – Aspecte cognitive

Herbert Simon a scris despre aspectele cognitive ale luării deciziilor. Pentru el, o decizie implică o alegere rațională selectată dintr-o serie de alternative către atingerea unui obiectiv. Alegerea rațională înseamnă că factorul de decizie poate enumera rezultatele și le poate ordona în termeni de preferință. Individul alege apoi acțiunea pe care o crede că va produce consecința preferată sau setul tuturor consecințelor posibile. În mod formal, Simon a susținut că luarea deciziilor este un proces care poate fi împărțit în trei pași necesari (1976):

1. Identificarea și enumerarea tuturor alternativelor
2. Determinarea tuturor consecințelor care rezultă din fiecare dintre alternative
3. Compararea acurateții și eficienței fiecăruia dintre aceste seturi de consecințe

Aceasta descrie o situație ideală. Cu toate acestea, există multe motive pentru care factorii de decizie nu pot efectua pe deplin cei trei pași. Simon susține că raționalitatea indivizilor este limitată de factori precum informațiile pe care le au, limitările cognitive ale minții lor și cantitatea limitată de timp pe care o au pentru a lua decizii (pentru a numi doar câțiva). Argumentul cheie este că factorul de decizie are rareori timpul necesar pentru a identifica toate opțiunile posibile, pentru a determina rezultatul fiecărei alegeri, pentru a culege informații despre relația dintre alegeri și rezultate, și apoi pentru a analiza situația pentru a determina modul în care fiecare alegere se referă la fiecare rezultat.

Pentru a explica această limitare, el introduce conceptul de raționalitate limitată. Raționalitatea limitată înseamnă că factorii de decizie ar dori să se angajeze în toți cei trei pași enumerați mai sus, dar limitările care depășesc controlul lor le impun să facă comenzi rapide. În loc să se angajeze pe deplin în toți acești trei pași, factorul de decizie acceptă o situație satisfăcătoare. Simon a definit satisfacția ca fiind situația în care un factor de decizie se concentrează pe soluții adecvate, mai degrabă decât pe soluții optime. Pentru a înțelege factorii de decizie, trebuie să înțelegem mai întâi luarea deciziilor.

Având în vedere o raționalitate limitată, cum se satisfac factorii de decizie? Factorii de decizie (sau organizațiile) utilizează procese cognitive. Simon a susținut că

„Ființa umană care se străduiește să fie rațională și limitată în limitele cunoștințelor sale a dezvoltat unele proceduri de lucru care depășesc parțial aceste dificultăți. Aceste proceduri constau în presupunerea că el poate izola de restul lumii un sistem închis care conține un număr limitat de variabile și o serie limitată de consecințe.”
—Simon 1976

Decidentul sau organizația restrânge numărul de variabile folosind valori. „Deciziile pot fi amestecuri complexe de fapte și valori”. Presupunerea fundamentală aici este că oamenii și grupurile au valori și experiențe care modelează modul în care fac alegeri.

Graham Allison oferă o explicație importantă a influențelor interne asupra comportamentului, vorbind despre cadrele de referință și modul în care aceste cadre influențează comportamentul.

„… dacă se examinează cu atenție explicațiile produse de analiști, apar o serie de similitudini fundamentale. Explicațiile produse de analiști particulari afișează caracteristici destul de regulate, previzibile. Această predictibilitate sugerează o substructură. Aceste regularități reflectă ipotezele unui analist despre caracterul puzzle-urilor, categoriile în care ar trebui luate în considerare problemele, tipurile de dovezi relevante și factorii determinanți ai aparițiilor. Prima propunere este că grupurile de astfel de ipoteze conexe constituie cadre de referință de bază (accentul nostru) sau modele conceptuale în termenii cărora analiștii pun și răspund la întrebările: Ce s-a întâmplat? De ce s-a întâmplat evenimentul? Ce se va intampla? Astfel de ipoteze sunt esențiale pentru activitățile de explicație și predicție, deoarece în încercarea de a explica un anumit eveniment, analistul nu poate descrie pur și simplu starea completă a lumii care conduce la acel eveniment. Logica explicației impune ca acesta să identifice determinanții relevanți și importanți ai apariției. Mai mult, așa cum subliniază logica predicției, analistul trebuie să rezume diferiții factori determinanți pe care îi au asupra evenimentului în cauză. Ambele modele conceptuale fixează rețeaua plaselor pe care analistul le trage prin material pentru a explica o anumită acțiune sau decizie și îl îndreaptă să-și arunce plasa în iazuri selectate, la anumite adâncimi, pentru a prinde peștele pe care îl urmărește.”
– Allison 1969

Abordarea de aici a construirii sistemelor de business intelligence presupune că modelele conceptuale implicite ne influențează gândurile și comportamentul. Având în vedere o raționalitate limitată, fiecare individ trebuie să aplice o metodă pentru a filtra potopul de informații care îl bombardează zilnic. Face acest lucru folosind cadrele lui de referință, utilizate atât pentru a filtra datele, cât și pentru a da sens datelor. Ceea ce factorii de decizie văd și consideră că este important se bazează pe informații care trec prin „lentile conceptuale” pe care toți indivizii le folosesc pentru a da sens informației. Factorii de decizie încadrează politicile în termenii a ceea ce Allison explică drept modele conceptuale care au consecințe semnificative pentru conținutul gândirii lor (1969). Pe scurt, ceea ce fiecare decident vede și consideră că este important este o funcție nu numai a dovezilor, ci și a lentilelor conceptuale prin care privim dovezile.

În centrul unui sistem de Business Intelligence se află un proces care filtrează și apoi organizează cantități mari de date în informații și cunoștințe. Modelele strategice explicite care captează cadre de referință sunt o parte importantă a unui sistem de Business Intelligence. Sistemul filtrează datele pe care factorul de decizie le consideră inutile și organizează date utile în informații bazate pe un cadru de referință. Factorii de decizie consideră că anumite informații și evenimente sunt critice pentru măsurarea eficienței strategice și operaționale. Construirea unui sistem de Business Intelligence care aplică acest cadru datelor primite ajută factorul de decizie să înțeleagă lumea.

Captarea cadrului de referință al factorului de decizie

Capturăm strategia factorilor de decizie modelându-le cadrul de referință. Procesul de modelare a strategiei se bazează pe elaborarea diagramelor strategice. Propunem ca primul pas în încadrarea unei strategii să fie elaborarea unor diagrame strategice bazate pe cadre de referință. Există patru tipuri de diagrame strategice. Termenul de diagrame strategice este utilizat în locul hărților strategice, deoarece Kaplan și Norton au dezvoltat harta strategică. Mai mult, Porter dezvoltă Diagrama de activitate. Pentru a evita confuzia, diagramele strategiei se referă la colecția de hărți. Oricine se poate numi diagramă strategică. Harta strategică se referă în mod specific la abordarea strategiei dezvoltată de Kaplan și Norton. Rețineți că o hartă și o diagramă sunt în general același lucru.

Diagramele strategice sunt după cum urmează (autorii în paranteză):

1. Harta de activitate – (Porter 1996)
2. Harta Chatterjee – (Chatterjee 2005)
3. Harta strategiei – (Kaplan și Norton 2001)
4. Harta de legătură cauzală – parte implicită sau explicită a celor trei hărți anterioare

Aici se afirmă că harta strategiei lui Kaplan și Norton și tablourile de bord echilibrate (Balanced Scorecards) pot fi utilizate pentru a sprijini două activități de management distincte – controlul managementului și controlul strategic.

Abordări pentru construirea sistemelor de business intelligence

În dezvoltarea unui sistem de Business Intelligence există un decalaj uriaș între multitudinea de surse de date fragmentate și directori care au nevoie de acces la informațiile pe care aceste surse de date le pot furniza. Majoritatea abordărilor pentru construirea sistemelor BI trebuie să abordeze aceste probleme. Mai mult, alegerea este și mai extremă atunci când construiți un sistem BI de la zero.

În acest scop, există două abordări pentru construirea sistemelor BI. Fiecare se concentrează pe legătura dintre date și factorii de decizie.

• De jos în sus – abordarea depozitelor de date de întreprindere (Enterprise Data Warehouse)
• De sus în jos – abordarea tabloului de bord executiv (Executive Dashboard)

Abordarea Enterprise Data Warehouse

Această abordare începe după crearea unui depozit de date pentru întreprinderi. În timp ce depozitul de date este complet, există încă utilizatori care nu au acces la datele de care au nevoie. În plus, sunt adesea expuși la date și rapoarte pe care nu le doresc. În cele din urmă, mulți susțin că depozitul de date este o resursă care trebuie exploatată de un sistem BI (la fel de ușor ca stivuirea Legos).

„Chiar dacă, după multe luni (sau ani) de efort, depozitul de date al întreprinderii este o capodoperă tehnică, poate exista încă un decalaj mare între depozitul de date și utilizatorii finali. Multe companii au cheltuit multe milioane în construirea fundației unor depozite date solide doar pentru ca utilizatorii de afaceri să nu-l adopte. O parte a golului a fost umplută, dar un pod la jumătatea unui râu larg are o valoare foarte limitată. ”
– businessintelligence.com

„Furnizorii precum SAP și Oracle construiesc în cele din urmă ceea ce utilizatorii credeau că vor obține atunci când investesc milioane într-un ERP, ceea ce reprezintă rapoarte excelente și instrumente excelente de gestionare a afacerii. Dar problema este că [furnizorii ERP] construiesc de jos în sus. Au construit un model de date pentru aplicații de afaceri, cu un strat de aplicații analitice deasupra.

Odată cu achiziționarea de către Oracle a lui Hyperion și achiziționarea de obiecte de afaceri de către SAP, ambii au recunoscut că abordarea de a-l construi de jos în sus și de a-l adăuga în ERP nu l-a făcut să intre cu adevărat pe piața mai largă de BI.”
businessintelligence.com

Abordarea de jos în sus este adesea condusă de noțiunea de a folosi Enterprise Data Warehouse ca o nouă resursă, fără a se gândi cum să se utilizeze această nouă resursă pentru a furniza informații.

De sus în jos

Un efort pur „de sus în jos”, care se concentrează pe livrarea tablourilor de bord, se poate dovedi, de asemenea, o decepție costisitoare. Există multe abordări diferite, de la foi de calcul manuale cu indicatori de performanță până la pachete software sofisticate de Business Performance Management (BPM) care promit să ofere informații esențiale asupra unui număr mare de indicatori de performanță. Pachetele simple de tablouri de bord pot oferi câteva modalități de informare, calibrări și diagrame adaptate executivilor, dar adesea le lipsește capacitatea de a evolua către o platformă analitică mai bogată.

Traducere din Wikibooks