Home » Articole » RO » Afaceri » Telelucru » Managementul echipelor virtuale

Managementul echipelor virtuale

postat în: Telelucru 0

Tipuri

Mai jos sunt cele mai comune tipuri de echipe virtuale.

  • Echipe în rețea
  • Echipe paralele
  • Echipe de dezvoltare a proiectelor
  • Echipe de lucru, producție sau funcționale
  • Echipe de service
  • Echipe offshore ISD

Echipe în rețea

În general, echipele din rețea sunt distribuite geografic și nu neapărat de la aceeași organizație. Aceste echipe sunt create frecvent și la fel de des dizolvate; ele sunt de obicei formate pentru a discuta subiecte specifice în care membrii din zona de expertiză, posibil din diferite organizații, își exprimă ideile în aceeași discuție. În funcție de complexitatea problemei, pot fi adăugați membri suplimentari echipei în orice moment. Durata acestei echipe poate varia semnificativ în funcție de cât de repede sau de lent este rezolvată problema.

Echipe paralele

Echipele paralele sunt echipe foarte orientate spre sarcini, care constau de obicei din profesioniști specializați. Deși, în general, sunt necesare numai pentru o perioadă foarte scurtă de timp, spre deosebire de echipele din rețea, ele nu sunt dizolvate după finalizarea sarcinilor. Echipa poate fi internă sau externă organizației.

Echipe de dezvoltare a proiectelor

Similar echipelor paralele, aceste echipe sunt distribuite geografic și pot opera din diferite fusuri orare. Echipele de dezvoltare a proiectelor se concentrează în principal pe crearea de noi produse, sisteme de informații sau procese organizaționale pentru utilizatori și / sau clienți. Aceste echipe durează mai mult decât echipele paralele și au capacitatea adăugată de a lua decizii, mai degrabă decât de a face doar recomandări. Similar echipelor din rețea, echipele de dezvoltare a proiectului pot adăuga sau elimina membri ai echipei lor în orice moment, după cum este necesar pentru aria lor de expertiză.

Echipe de lucru, producție sau funcționale

Aceste echipe sunt în totalitate specifice funcției în care lucrează doar într-o anumită zonă din cadrul unei organizații (adică finanțe, instruire, cercetare etc.) Operând practic din diferite locații geografice, aceste echipe există pentru a îndeplini sarcini regulate sau în desfășurare.

Echipe de service

Echipele de service sunt localizate geografic în diferite fusuri orare și sunt alocate unui anumit serviciu, cum ar fi asistența pentru clienți, actualizările de rețea, întreținerea datelor etc. Fiecare echipă lucrează la furnizarea serviciului special în timpul zilei și la sfârșitul zilei este delegat următoarei echipe care operează într-un alt fus orar, astfel încât să existe cineva care se ocupă de serviciu 24 de ore pe zi.

Echipe offshore ISD

Echipele de externalizare ISD offshore sunt echipe independente de furnizori de servicii cărora o companie le poate subcontracta porțiuni de muncă. Aceste echipe lucrează de obicei împreună cu o echipă terestră. Offshore ISD este utilizat în mod obișnuit pentru dezvoltarea de software, precum și pentru proiecte internaționale de cercetare și dezvoltare.

Management

Cercul de viață al managementului echipei virtuale include cinci etape:

  1. Pregătiri
  2. Lansar
  3. Managementul performanței
  4. Dezvoltarea echipei
  5. Desființarea
  6. Desființarea

Sarcina inițială în timpul implementării unei echipe este definirea scopului general al echipei, împreună cu determinarea nivelului de virtualitate care ar putea fi adecvat pentru atingerea acestor obiective. Aceste decizii sunt de obicei determinate de factori strategici, cum ar fi fuziunile, creșterea duratei pieței, reducerea costurilor, flexibilitatea și reactivitatea la piață etc. Activitățile legate de management care ar trebui să aibă loc în timpul fazei de pregătire includ declarația misiunii, selectarea personalului, proiectarea sarcinilor, recompensează proiectarea sistemului, alege tehnologia adecvată și integrarea organizațională.

Lansare

Este foarte recomandat ca, la începutul muncii în echipe virtuale, toți membrii să se întâlnească față în față. Elementele esențiale ale unui astfel de atelier de „lansare” sunt familiarizarea cu ceilalți membri ai echipei, clarificarea obiectivelor echipei, clarificarea rolurilor și funcțiilor membrilor echipei, informarea și instruirea modului în care tehnologiile de comunicare pot fi utilizate în mod eficient și dezvoltarea regulilor generale pentru munca în echipă. În consecință, se așteaptă ca atelierele „inițiale” să promoveze clarificarea proceselor echipei, construirea încrederii, construirea unui context interpretativ comun și identificarea ridicată cu echipa.

Cunoașterea, clarificarea obiectivelor și dezvoltarea regulilor intra-echipă ar trebui, de asemenea, realizate în această fază. Datele de teren inițiale care compară echipele virtuale cu și fără astfel de întâlniri de „start” confirmă efectele pozitive generale asupra eficacității echipei, deși este necesară o cercetare mai diferențiată. Studiile experimentale demonstrează că familiarizarea înainte de începerea muncii mediate de computer facilitează cooperarea și încrederea.

Managementul performanței

După lansarea unei echipe virtuale, eficiența muncii și un climat de echipă constructiv trebuie menținute folosind strategii de management al performanței. Următoarea discuție este din nou limitată la chestiuni pentru care sunt deja disponibile rezultate empirice. Aceste probleme sunt conducerea, comunicarea în cadrul echipelor virtuale, motivația membrilor echipei și gestionarea cunoștințelor.

Conducerea este o provocare centrală în echipele virtuale. În special, toate tipurile de control direct sunt dificile atunci când managerii de echipă nu se află în aceeași locație cu membrii echipei. În consecință, se consideră principiile de management delegativ care schimbă părți ale funcțiilor manageriale clasice către membrii echipei. Cu toate acestea, membrii echipei acceptă și îndeplinesc astfel de funcții manageriale numai atunci când sunt motivați și se identifică cu echipa și obiectivele acesteia, ceea ce este din nou mai dificil de realizat în echipele virtuale. În continuare, sunt rezumate rezultatele empirice pe trei abordări de leadership care diferă în ceea ce privește gradul de autonomie al membrilor echipei: Monitorizarea electronică (o încercare de a realiza conducerea directivă la distanță), managementul prin obiective ca exemplu pentru principiile de conducere delegative, și auto -gestionarea echipelor ca exemplu pentru munca în echipă autonomă.

Procesele de comunicare sunt probabil variabilele cele mai frecvent cercetate variabile relevante pentru reglementarea muncii în echipe virtuale. Prin definiție, comunicarea în echipele virtuale se bazează în principal pe suporturi electronice, cum ar fi e-mail, telefon, videoconferință, etc. Principala preocupare aici este că media electronică reduce bogăția schimbului de informații în comparație cu comunicarea față în față. Problemele predominante de cercetare au fost escaladarea conflictelor și comunicarea dezinhibată („flaming”), potrivirea dintre mediile de comunicare și conținutul comunicării și rolul comunicării fără legătură cu locul de muncă. Una dintre nevoile importante pentru o comunicare reușită este abilitatea de a avea împreună fiecare membru al grupului în mod repetat în timp. Grupurile dispersate eficiente prezintă vârfuri prezente în timpul comunicării în timp, în timp ce grupurile ineficiente nu au vârfuri dramatice.

Pentru gestionarea proceselor motivaționale și emoționale, trei grupuri de astfel de procese au fost abordate până acum în investigații empirice: motivație și încredere, identificarea și coeziunea echipei și satisfacția membrilor echipei. Deoarece majoritatea variabilelor provin din interiorul persoanei, ele pot varia considerabil în rândul membrilor unei echipe, necesitând proceduri adecvate de agregare pentru analize pe mai multe niveluri (de exemplu, motivația poate fi mediată de încrederea interpersonală).

Sunt necesare cercetări sistematice privind gestionarea cunoștințelor și dezvoltarea înțelegerii comune în cadrul echipelor, mai ales că analizele teoretice duc uneori la așteptări contradictorii. Dezvoltarea unui astfel de „teren comun” ar putea fi deosebit de dificilă în echipele virtuale deoarece schimbul de informații și dezvoltarea unei „memorii tranzactive” (adică cine știe ce în echipă) este mai dificilă din cauza perioadei reduse de comunicare față în față și informațiile reduse despre contextele individuale de lucru.

Dezvoltarea echipei

Echipele virtuale pot fi susținute de intervenții de personal și de dezvoltare a echipei. Dezvoltarea unor astfel de concepte de formare ar trebui să se bazeze pe o evaluare empirică a nevoilor și / sau deficitelor echipei și a membrilor săi, iar eficacitatea instruirilor ar trebui evaluată empiric. Etapele dezvoltării echipei includ evaluarea nevoilor / deficitelor, formarea individuală și a echipei și evaluarea efectelor antrenamentului. Evaluarea comportamentelor membrilor echipei pentru a identifica indicii comportamentale poate îmbunătăți dinamica echipei virtuale și crește productivitatea echipei. Comportamentele pot fi evaluate prin evaluări DiSC.

Echipele virtuale au devenit mai pertinente datorită COVID-19. Pentru manageri, unele dintre modalitățile de a stimula creșterea și succesul echipei virtuale includ monitorizarea nivelurilor de încredere, concentrarea pe îmbunătățirile comunicării, încurajarea incluziunii prin siguranță emoțională în cadrul unui grup și discutarea activă a muncii în echipă cu grupul.

Desființarea și reintegrarea

În cele din urmă, desființarea echipelor virtuale și reintegrarea membrilor echipei este o problemă importantă care a fost neglijată nu numai în cadrul empiric, ci și în cea mai mare parte a lucrării conceptuale asupra echipelor virtuale. Cu toate acestea, mai ales atunci când echipele virtuale de proiect au doar o scurtă durată de viață și se reformează din nou rapid, este obligatorie desființarea atentă și constructivă pentru a menține o motivație și o satisfacție ridicate în rândul angajaților. Membrii echipelor de proiect tranzitorii anticipează sfârșitul muncii în echipă în viitorul previzibil, care la rândul său umbrește interacțiunea și rezultatele comune. Etapa finală a dezvoltării grupului ar trebui să fie o dezangajare emoțională treptată care să includă atât tristețe față de separare, cât și (cel puțin în grupuri de succes) bucurie și mândrie pentru realizările echipei.

Traducere din Wikipedia

Facebook pentru afaceri şi utilizatori
Facebook pentru afaceri şi utilizatori

Ediția a doua (revăzută și îmbunătățită) Un ghid pentru dezvoltarea profilului propriu al utilizatorilor Facebook, şi pentru promovarea imaginii, produselor şi serviciilor firmei prin paginile de Facebook. Include volumele Ghid Facebook pentru utilizatori și Ghid pagini Facebook – Campanii de … Citeşte mai mult

Nu a fost votat $4,99$7,18 Selectează opțiunile
Ghid turistic București
Ghid turistic București

București oferă câteva obiective turistice excelente, și în ultimii ani a cultivat o sensibilitate sofisticată, modernă și mondenă, pe care mulți se aşteaptă să o găsească la o capitală europeană. Poate cea mai importantă atracție este Palatul Parlamentului, construit în … Citeşte mai mult

Nu a fost votat $2,99$21,56 Selectează opțiunile
Proiectarea, dezvoltarea şi întreţinerea siturilor web
Proiectarea, dezvoltarea şi întreţinerea siturilor web

Un ghid pentru dezvoltatorii web, cu accent pe HTML, XML, JavaScript, SQL, tehnologii web, software web, software pentru dezvoltare web, aplicaţii web, şabloane pentru aplicaţii web, AJAX, servicii web, sindicalizarea web, web design, situri web, găzduirea web, analiza siturilor web, … Citeşte mai mult

Nu a fost votat $2,99$11,97 Selectează opțiunile

Faci un comentariu sau dai un răspuns?

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *