Antreprenoriat: Avantajul competitiv prin managementul resurselor umane

O mare parte din cercetările recente au subliniat avantajul strategic care poate fi obținut din gestionarea angajaților ca și cum aceștia ar fi active, mai degrabă decât mărfuri. Luați în considerare produsele pe care le folosește o companie – bloc-notes-uri de hârtie, pixuri – lucruri pe care le cumpărați, le folosiți și apoi le aruncați. Investiția într-o marfă nu este niciodată luată în considerare – paste pentru pixuri, ca un exemplu simplu – pentru că pur și simplu nu merită cheltuirea timpului și a resurselor. Nu se așteaptă o rentabilitate a investiției respective. Pe de altă parte, luați în considerare activele angajate în afaceri – instalația fizică, echipamentele și banii – lucruri care sunt întreținute și dezvoltate. Când vopseaua se dezlipește pe pereții biroului, nu se aruncă clădirea și se construiește una nouă; este suficient un nou strat de vopsea. A face investiții în activele unei afaceri are foarte mult sens, deoarece aceste investiții vor aduce un profit. Un număr tot mai mare de companii, recunoscând că angajații lor sunt printre cele mai valoroase active ale lor, susțin această recunoaștere cu investiții solide.

Într-o carte recentă importantă, profesorul Jeffrey Pfeffer de la Universitatea Stanford a identificat șapte practici de management care au fost asociate cu producerea unui avantaj competitiv susținut pentru companiile care le-au adoptat. Aceste practici sunt: ​​siguranța locului de muncă, angajare selectivă, echipe autogestionate cu autoritate descentralizată, salarii mari dependente de performanța organizațională, formare, diferențe de statut reduse și partajarea informațiilor. Împreună, aceste practici formează baza a ceea ce se numește un sistem de management „de angajament ridicat” sau „de înaltă performanță”.

Dovezile privind rezultatele implementării unui sistem de management cu angajament ridicat sunt izbitoare și puternice. Cercetările au fost efectuate în multe industrii, de la bancar la auto, la semiconductori și la service. Unele cercetări s-au concentrat pe o anumită industrie, în timp ce alții s-au focalizat pe industrii. Unele cercetări au inclus companii din Statele Unite, iar altele au studiat companii din străinătate.

În general, concluziile acestor studii sunt remarcabil de similare. Sistemele de management cu angajament ridicat produc performanțe organizaționale mai ridicate. Pfeffer resumează rezultatele în trei categorii. În primul rând, oamenii muncesc mai mult pentru că au mai mult control asupra muncii lor din practicile de management cu angajament ridicat. În al doilea rând, oamenii lucrează mai inteligent, deoarece au abilități mai puternice și o competență mai mare din investițiile în practicile de management cu angajament ridicat. În al treilea rând, companiile economisesc cheltuielile administrative și costurile prin reducerea înstrăinării forței de muncă și a relației contradictorii cu conducerea.

Într-un studiu al firmelor care reprezintă toate industriile majore, Mark Huselid a descoperit că o abatere standard superioară în utilizarea practicilor de angajament a fost asociată cu o scădere cu 7,05% a veniturilor angajaților, o creștere a vânzărilor cu 27,044 USD per angajat, cu 18,641 USD mai mult în valoare de piață per angajat și cu 3,814 USD în plus ca profit per angajat. Când a repetat studiul câțiva ani mai târziu, a descoperit că o creștere similară a utilizării practicilor de management cu angajament ridicat a fost asociată cu o creștere cu 41,000 USD a valorii pentru acționari per angajat.

Un alt studiu demn de remarcat a examinat practicile de management ale ofertelor publice inițiale sau IPO-urilor pentru a vedea dacă există o relație între practicile de management cu angajament ridicat și rata de supraviețuire pe cinci ani a IPO-urilor. Acest studiu a concluzionat că tratamentul angajaților ca active și utilizarea opțiunilor pe acțiuni, împărțirea profitului și programele de împărțire a câștigurilor pentru toți angajații (față de limitarea programelor la directori cheie) au fost legate în mod semnificativ de supraviețuirea IPO până la etapa de referință de cinci ani.

Aceste studii, și multe altele asemenea lor, s-au focalizat pe înțelepciunea convențională. În mod obișnuit, am presupus că succesul era legat de factori precum dimensiunea, sau a fi global, sau a fi lider de piață sau în anumite industrii, cum ar fi tehnologia înaltă sau urmare a unei strategii strălucitoare. Cu toate acestea, cercetările arată că practic nu există nicio legătură între industrie și succes. După cum ne-au arătat Wal-Mart și Southwest Airlines, o afacere individuală poate avea mare succes într-o industrie dificilă. În mod similar, există puțină sau nicio legătură între succesul în timp și dimensiunea companiei sau dominația pe piață. În schimb, avantajul competitiv provine din modul în care se desfășoară afacerile, iar angajații sunt cheia acestui lucru. Cele mai de succes companii își gestionează eficient forța de muncă ca active, nu ca mărfuri.

Deci, de ce mai multe companii nu adoptă practici de management cu angajament ridicat? De ce directorii lor proclamă angajații ca fiind bunurile lor cele mai valoroase, în timp ce continuă să-i trateze ca pe mărfuri? Poate că este un accent cultural continuu pe performanța pe termen scurt și prețul acțiunilor – un accent care face să pară mai profitabilă concedierea angajaților sau reducerea pregătirii atunci când vremurile sunt grele. Poate că este o preocupare cu sistemele care controlează mai degrabă decât cele care responsabilizează. Poate că este tendința noastră copleșitoare de a preda viitorilor manageri instrumente tehnice în detrimentul instrumentelor de management al oamenilor. Oricare ar fi motivele, provocarea rămâne. Dacă o afacere este capabilă să facă față acestei provocări, șansele sunt că vor urma avantaje competitive.

Sursa: McCubbrey, Donald J., Global Text Project. Business Fundamentals, licența CC BY-SA 4.0. Traducere și adaptare de Nicolae Sfetcu